뜨거운 가슴과 주도성을 고루 갖춘 인재를 원해

 

마지막으로 이번 설문 조사에서는 갤럽 연구소에서 개발한 8가지 프렌드십 유형(<그림 8> 참조)에 대해서도 살펴보았다. 8가지 프렌드십 유형은 크게 두 가지 스타일로 나누어진다. 먼저, ‘공유형’, ‘길잡이형’, ‘각성제형’, ‘동기부여형’으로 대변되는 머리형 스타일로서, 이성적인 방식으로 인간관계를 맺는 사람들이다. 다음으로 주로 감성적인 방식으로 인간관계를 맺는 ‘옹호형’, ‘동반자형’, ‘활력소형’, ‘가교형’ 등 이른바 가슴형 스타일에 해당되는 사람들이 있다.

설문조사 결과를 보면, 대한민국 직장인들 사이에는 이러한 8가지 프렌드십 유형이 골고루 분포하고 있는 것으로 보인다(<그림 9> 참조). 그런데 직장 상사들의 평소 행동 유형으로는 이성적인 ‘머리형 스타일(64%)’이 감성적인 ‘가슴형 스타일(36%)’보다 상대적으로 많다. 세부적으로는 중대한 결정 사항에 대해 방향을 제시하는 ‘길잡이형’과 지적인 자극을 주어 주위 사람들을 성장하게 만드는 ‘각성제형’이 많았다. 이는 대부분의 직장 상사들이 갖추어야 할 지극히 자연스러운 모습일 것이다. 그러나 상하 간에 보다 좋은 관계를 형성하기 위해서는 리더가 이성적인 행동과 함께 감성적인 모습도 균형되게 보일 수 있어야 한다. 부하 직원이 먼저 상사에게 편하게 다가가기 어려운 것이 우리 조직의 현실이라는 점을 감안해 볼 때 더욱 그러하다.

또한 이번 조사에서는 직장인들이 선호하는 동료의 유형도 살펴보았다. <그림 10>에서 볼 수 있듯이, 업무에 도움이 되는 사람들은 주로 머리형으로 대변되는 ‘길잡이형(24%)’, ‘각성제형(16%)’, ‘공유형(13.6%)’, ‘동기부여형(13.2%)’ 순으로 나타났다. 반면 직장 동료이지만 평생 친구로 삼고 싶은 스타일에 대한 의견은 조금 달랐다. 직장인들은 자신의 의견을 존중해주고 지지해주는 ‘옹호형(18.2%)’과 어려운 상황에서도 진심을 다해 도와줄 수 있는 ‘동반자형(18.1%)’ 등 주로 가슴형 스타일을 보이는 사람들을 좋아했다.

위의 결과만 놓고 볼 때, 업무 성과 향상에는 머리형 스타일이 무조건 좋다는 식의 오해를 할 수 있다. 그러나 필자들이 분석해본 프렌드십 스타일과 성과 변수와의 관계는 꼭 머리형 스타일이 좋다고만 말할 수 없었다. <그림 11>에서 볼 수 있듯이, 실제로는 뜨거운 가슴을 가진 스타일이 상대적으로 가장 높은 직장 만족과 몰입을 보였다. 이는 팀 성과 인식의 경우도 마찬가지였다. 물론 여기서 한 가지 유의해야 할 점은 어떠한 스타일의 사람일지라도 ‘적극적이고 주도적인 성향’을 나타내는 사람들이 성과지표가 상대적으로 높게 나타났다는 점이다.

 

III. 숨겨진 2%의 긍정 에너지를 활용하라

 

지금까지 살펴본 바와 같이 ‘직장 내 프렌드십’은 고성과를 창출하고 혁신과 창의가 넘치는 기업이 되기 위해 반드시 필요한 요소임에 틀림이 없다. 탁월한 전략과 체계적인 제도, 우수한 인력으로 이루어진 기업이라도 구성원들 간의 높은 수준의 프렌드십을 통해 발현되는 소프트 파워 없이는 기대한 성과를 내기 어렵다. 이처럼 숨겨진 2%의 긍정 에너지를 잘 활용하는 기업만이 인력과 환경의 한계를 돌파할 수 있다. 국내 기업의 여건을 고려한 프렌드십 경영의 성공 포인트를 몇 가지 짚어 보자.

 

1. ‘관계의 힘’을 강조하는 제도 구축

 

조직의 성공과 발전이 구성원 각자의 개별 능력의 합에만 의존한다면 훌륭한 조직이라고 할 수 없을 것이다. 구성원들 사이의 관계의 힘을 통해 환경과 내부 여건의 한계를 돌파할 때 미래 성공을 꿈꾸는 조직이 될 수 있다. 『Vital Friends』의 저자 톰 래스는 “진정한 잠재력은 각 개인의 발전이 아니라 관계의 발전 속에 숨어있다” 라고 말한다. 그의 말처럼 프렌드십 경영의 출발점은 동료간 및 상하간 ‘관계의 힘’을 명확하게 인식하고 상호협력을 통해 더 나은 성과를 창출할 수 있다는 믿음으로부터 시작된다.

앞선 조사 결과에서 확인했듯이, 우리나라 직장인 10명 중 4명은 직장에서 친구를 사귀는 것을 꺼려했다(<그림 6> 참조). 그 이유는 주로 ‘직장에서는 이해관계가 달라 절친한 친구를 사귀는 것이 불가능하기 때문’이라는 것이었다. 즉, 많은 사람들이 직장의 동료들에 대해 공동의 목표 달성을 위한 협력자로 보고 있지 않다는 얘기이다. 서구식 합리주의에 기반한 개인 간의 치열한 경쟁 체제와 문화가 이미 우리나라 직장 구석구석에 자리잡았기 때문일 수도 있다. 개인간 차등과 경쟁을 중시하는 성과주의 인사제도는 나름의 장점도 있지만, 동료들 간의 건설적인 협력 정신을 퇴색시키는 결과를 낳는 등 부작용도 적지 않은 것이 사실이다.

그러나 기업이 개인의 창의성보다 더 커다란 힘을 발휘하는 집단적 창의성을 끌어내기 위해서는 구성원들이 서로를 단순히 경쟁자라고 여기지 않고 협력자로 인식하는 것이 필요하다. 또한 구성원들이 인식하는 관계의 힘을 변화시키기 위해서는 좋은 협력을 강조하고 이를 평가하는 조직의 여건이 조성되어야 한다. 이에 대해 스티븐 코비 박사는 “너와 나의 방식이 아닌 더 나은 제3의 방식을 찾아 협력함으로써 함께 윈-윈(win-win)하는 문화를 만들어야 한다”라고 지적한 바 있다.

이를 위해서는 공동의 목표를 부여하고 팀 성과를 중시하는 소위 ‘코피티션(Co-petition)’을 유도하는 제도적 뒷받침이 필요하다. 구성원들 간의 선의의 경쟁과 협력은 말로만 강조한다고 해서 이루어지는 것이 아니기 때문이다. IBM의 전임 CEO인 루 거스너는 부임 초기에 ‘공통 인센티브 제도’를 도입함으로써 구성원들에게 협력의 중요성을 인식하도록 했다. 이는 경쟁에만 익숙해져 있던 직원들의 협력 수준을 높이는 계기가 되었던 것으로 유명하다. 이제 우리 기업들도 경쟁에서 이긴 결과물보다 협력의 과정도 중요하게 여기는 평가, 보상, 인정과 격려 방안을 고민해야 할 때이다. 

 

2. 충분한 교류와 잦은 접촉이 가능한 기업 문화 구축

 

프렌드십 경영은 구성원들 간의 잦은 만남과 활발한 교류가 가능할 때 공고해질 수 있다. 이런 요인은 개인의 성향이나 노력도 중요하지만 근본적으로 조직 차원의 배려가 없이는 많은 제약과 한계에 봉착할 수밖에 없다. 일례로 회사에 휴게실은커녕 변변한 회의 공간도 부족한 회사의 직원들은 업무나 휴식 시간을 이용해 짧은 대화를 나눌 뿐 서로의 관심사를 파악하고 충분한 대화를 나눌 기회조차 갖기 어려울 것이다. 이와 반대로 직원들이 자연스럽게 모여 대화할 수 있는 휴게 공간을 배려하고, 취미나 관심사가 비슷한 사람끼리 업무 외에 함께 시간을 보내도록 배려하는 회사가 있다고 하자. 이런 회사의 구성원들은 상호간에 친밀함을 더 많이 느끼며 서로의 지식과 정보의 공유할 수 있으며, 회사 입장에서는 조직의 목표 인식이나 가치관 전파 등이 수월해질 것이다. 이를 소위 ‘워터쿨러 효과(Water Cooler Effect)’라고 하는데, 워터쿨러 효과는 단순히 일회성 또는 전시성 이벤트로 얻어지는 것이 아니다.

이러한 효과를 잘 활용하고 있는 대표적인 기업이 바로 미국의 소매 유통기업인 베스트바이이다. 동사는 새로운 본사 사옥을 지을 때 다양한 부서의 구성원들이 함께 어울릴 수 있는 안락한 휴게 공간을 건물 중앙에 조성함으로써 워터쿨러 효과를 거두고 있는 것으로 알려졌다. 그런가 하면 일본의 건설회사 카지마는 사무실에 새소리가 들리는 정원을 설치하여 직원들에게 편안한 휴식과 대화의 장소를 제공하고 있다. 우리 기업들도 동호회 활동 지원이나 조직 활성화를 위한 다각적인 노력을 기울고 있다. 하지만 이러한 노력이 단지 일회성 또는 전시성 활동에 머물고 있는 것은 아닌지 되돌아 볼 필요가 있다.

 

3. 리더의 커뮤니케이션 스킬 업그레이드

 

기업 내에 건설적인 프렌드십이 넘쳐나기 위해서는 상하 간 관계의 질도 매우 중요하다. 이는 직장 상사와 부하 직원이 서로 열린 마음으로 편안하게 쌍방향의 커뮤니케이션을 할 때 좋아질 수 있다. 그런데 우리 조직의 일반적인 문화를 보면 커뮤니케이션의 열쇠는 직장 상사가 쥐고 있는 경우가 많다. 부하 직원들이 편하게 윗사람들에게 자신의 의견을 개진하기보다는 상사의 지시에 순종하는 식의 커뮤니케이션이 보편적이라는 얘기다.

취업 포털 커리어의 설문조사 결과에 따르면 ‘부하 직원들로부터 하극상을 경험한 적이 있다’는 상사가 응답자의 64.5%에 이른다고 한다. 이와 반대로 직장인들이 퇴직 충동을 느끼는 가장 큰 요인은 ‘상사와의 갈등’이라고 한다. 이런 조사 결과들은 우리 나라 직장에서 상사와 부하 간의 커뮤니케이션이 그리 원활하지는 못하다는 것을 말해준다. 즉, 갈등이 지혜롭게 해결되지 못하다 보니 각자의 마음 속이 곪아가고 있다는 얘기인 것이다.

일반적으로 상사와 부하 간 커뮤니케이션은 동료들에 비해 자연스럽지 못하고 어려운 것이 현실이다. 이러한 문제를 개선하기 위해서는 상사나 부하 모두가 노력해야 한다. 하지만 무엇보다 리더의 커뮤니케이션 역량을 한 단계 업그레이드하는 것이 효과적이다. 그리고 이를 그저 리더 개인의 노력에만 의존해서는 안될 일이다. 회사 차원의 관심과 적극적인 지원이 무엇보다 필요하다. 일례로, 최근 들어 많은 기업들이 그 효과를 인정하고 있는 ‘리더십 코칭 프로그램’은 프렌드십 경영에 도움이 되는 대표적인 활동 가운데 하나라고 하겠다. 이외에도 360도 평가 피드백 등 다면평가제도를 응용하여 리더의 자기 인식 능력을 향상시키는 노력도 고려해 볼 수 있겠다. 

 

IV. 맺음말

 

프렌드십 경영은 조직의 성공과 발전에 매우 중요한 요소로 확인되었지만, 그 자체가 목적이 되어서는 곤란하다. 에버그린 컨설팅 그룹의 CEO 리차드 그린은 “좋은 일터라면 절친한 친구가 좋은 성과를 내는데 기여하지만, 나쁜 일터라면 절친한 친구는 조직을 망하게 한다” 라고 경고한 바 있다. 그의 말 또한 우리 기업들이 프렌드십 경영을 전개할 때 꼭 새겨들을 필요가 있다.

만일 관리자가 독단적이고, 구성원들 간 신뢰가 없으며, 조직의 미래 비전이 없는 기업이 있다고 하자. 이런 기업에서 프렌드십 경영만을 강조한다면 어떤 일이 생길까? 절친한 구성원들끼리 모여 거리낌없이 회사에 대한 불평불만을 늘어 놓는 결과가 빚어질 것이다. 이는 역설적으로 프렌드십 경영이 성과에 긍정적인 영향을 미치려면 조직의 전반적인 기능과 여건이 동시에 적절한 수준으로 충족되어야 함을 의미한다.

프렌드십 경영은 나름대로 일장일단을 가지고 있다. 미래가 불투명한 기업에서 맹목적으로 프렌드십만을 외치는 우를 범해서도 안되지만, 그렇다고 프렌드십을 별것 아니라는 식으로 무시하는 것도 문제다. 이와 관련해서는 그리스 철학자 데모크리토스의 얘기에 귀기울여 보자. 그는 “물은 유용하게 쓴다면 좋다. 하지만 위험하기도 하다. 그 위험에는 대처할 방법이 있다. 바로 수영을 배우는 것이다”라고 말했다. 먼 옛날 불이 위험하다고 판단해서 불을 멀리하기만 했다면 인류 문명의 개화는 불가능하였을 것이다. 프렌드십 경영 역시 마찬가지이다. 프렌드십 경영에도 리스크가 존재한다. 그럼에도 불구하고 프렌드십 경영은 조직의 성과 향상을 위해 포기할 수 없는 중요한 요소이다. 리스크는 회피의 명분이 아니라 관리와 극복의 대상이라는 점을 명심하자. 만일 프렌드십 경영이 평가의 공정성을 해칠 우려가 있다면 평가 방식이나 제도의 개선이 병행되어야 한다. 예를 들어 프렌드십을 강조하는 것이 남녀 직원간 성희롱 이슈로 확대될까 염려된다면 철저한 성희롱 방지 교육 등 리스크를 줄이는 노력을 병행해야 한다는 얘기다. 

 

ps:

갈등이 없을 수 없다. 프렌드십이라고 하면 부정적인면을 떠울릴 수 있다

그렇지 만은 않다. 오히려 긍정적인 면도 많고 한국적정서에 잘 맞는 면도 있다.