창의력을 갈망하는 이유
기업 경영현장에서 가장 매력적인 키워드는 바로 ’창조’, ’창의’, ’상상’ 이다. 이 키워드가 바로 우리가 그렇게 바라는 ’혁신’을 부르는 열쇠들이기 때문이다. 무엇인가를 창조해낸다는 것, 새로운 접근과 독창적인 발상으로 현실과 상상을 결합시킨다는 것은 어렵지만 우리에게 늘 요구되는 숙제다. 그 숙제를 어떻게 푸느냐가 곧 경영의 성과로 나타나고, 새로운 기회를 잡느냐 그렇지 못하느냐로 나뉜다. 
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누군가는 자동차 충돌 사고를 보며 범퍼카를 생각해냈고, 접착력이 떨어지는 실패한 연구결과물에서 새로운 용도의 전환을 통해 포스트잇을 만들어 냈다.
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프랑스에는 와인냉장고가, 일본에는 스시냉장고가 있는데, 왜 한국에는 이런 것이 없을까 고민하다가 처음으로 김치냉장고를 만든 만도는 새로운 가전시장을 창조해냈다.

창의력이 필요없는 곳, 단순노동만을 필요로 하는 곳에는 오히려 사람보다 기계가 더 효율적일지 모른다. 지금도 그렇지만, 앞으로는 더 창의력의 중요성이 커질 것이다. 이젠 ’아이디어’가 승부다. 하지만, 창의력을 어떻게 키울수 있을까? 창의력은 타고나는 것일까? 이 책의 저자는 창의력은 노력을 통해 키울수 있다고 나에게 굉장히 희망적인 메시지를 던지고 있다.

첫번째 씨앗, 관찰력
창의력에서 관찰력이 왜 필요하고, 왜 중요할까? 관찰은 익숙한 것에서 낯선 것을 발견하도록 도와주기 때문이다.  또한 관찰은 어려울게 없다. 자신 스스로를 지켜보거나 가족이나 동료, 주위 사람들, 출퇴근길에 마주치는 사람들을 지켜보는 것만으로도 흥미로운 것을 찾아낼 수 있다.
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P&G에서 세제 사용에 대한 소비자의 불만과 태도를 조사한 적이 있었는데, 대부분이 만족한다는 반응이었다. 그러나 소비자를 직접 관찰해봤더니, 세제를 구입한 후 처음 세제 뚜껑을 열기 위해 드라이버나 송곳 등으로 힘을 들이고 있었다. 그것을 보고 손쉽게 여닫을 수 있는 세제 용기를 개발해냈다. 소비자들은 자신의 필요와 불만을 모두 말해주지 않는다. 

창의력을 키우기 위해서 저자가 가장 먼저 말하고 있는것이 바로 ’관찰력’이다. 나는 버스를 타거나, 길거리를 지나갈때 아무생각 없이 다닐때가 많다. 익숙하기 때문이다. 하지만 익숙했던 거리도, 조금더 신경써서 들여다 보면 새로운 것이 보이지 않을까? 새로운 아이디어가 떠오르지 않을까? 
또한, 다양한 것들을 보고 느끼는 것도 중요할 것 같다. 조만간 미술관에라도 한번 가볼까?

두번째 씨앗, 질문력
창의력은 문제해결이다. 문제를 해결하기 위해선 우선 문제를 알아야 하고, 내가 주도해서 문제를 만들어야 한다. 문제를 만드는 것이 바로 호기심이고, 호기심을 충족시키는 과정은 결국 질문으로 이어진다. 질문을 찾으면 답을 찾는 것은 상대적으로 쉽다. 우리가 정말 모르는 것들은 대개 질문을 몰라서 답을 알 수 없는 것들이 많다.
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유태인 부모는 아이가 학교에서 돌아오면 가장 먼저 묻는 것이 ’오늘 학교에서 무슨 질문을 했니?’ 라고 한다. 반대로 우리나라 부모들은 ’오늘 학교에서 뭘 배웠니?’를 먼저 묻는다. 우리나라 부모님은 아이의 호기심이나 궁금증보다 선생님에게 배운 학습을 더 중요시한다. 주입식 교육에 길들여졌기 때문인데, 이럴 경우 아이는 절대로 많은 것을 학습하지 못할뿐더러 수동적으로 배우는 것에만 익숙해진다.

’모르는 것’보다 모르면서 질문하지 않는 사람이 더 어리석다는 말이 있다. 하지만 질문을 하는 것이 쉽지만은 않게 느껴진다. 이렇게 기본적인 것도 모르냐고 할것 같아서. 혹은 ’내생각이 너무 엉뚱한가’ 하는 의구심 때문에.
어느날 에드윈 랜드는 어린 딸과 해변을 거닐며 사진을 찍었다. 딸은 빨리 사진을 보고 싶어서 이렇게 물었다고 한다. "아빠, 왜 사진을 금방 볼 수 없는 거죠?" 이때 만들어진 것이 바로 폴라로이드 카메라다. 이처럼 뭔가에 불편함이나 새로운 욕구에 대한 질문은 새로운 창조로 이어질 수 있는 원동력이라고 저자는 얘기한다. 당신은 지금 어떠한 불편함을 느끼고 있는가?

아홉번째 씨앗, 도전력
1965년 예일 대학교 학생이던 프레드릭 스미스는 경제학 과목 수강 중 학기말 보고서로 자전거 바퀴살 모양에서 착안한 새로운 화물 수송 시스템에 대한 내용을 제출했다. 미국 전역의 화물을 허브로 모은 후 다시 이를 바퀴살 모양으로 미국 전역으로 배송하는 시스템에 대한 내용이었다. 당시에 단거리 수송 방식이 아닌 허브로 모두 모았다가 배송한다는 발상은 상식에 어긋난다고 생각한 지도교수는 그 학생에게 C학점을 줬다. 그 학생이 8년 후 설립한 회사가 바로 페더럴 익스프레스, 바로 페덱스다. 1973년 소형항공기 8대로 시작한 사업은 2009년 기준으로 670여 대의 항공기를 거느린 연매출 340억 달러의 거대기업으로 발전했다.

이외에도 저자는 창의력을 키울 수 있는 씨앗으로, 정보력·결합력·역발상·표현력·몰입력·팀워크를 들고있다. 우리가 흥미를 가지고 볼수 있는 사례는 물론, 매 장마다 창의력을 키울수 있는 과제도 함께 제시하고 있다. 이 과제를 그냥 지나 치지 않고 시간을 투자해서 채워나간다면 ’창의력 씨앗’에서 싹이 트는 소리를 들을수 있지 않으려나?
요즘은 취업에 있어서 ’스펙’이 중시되고 있는것 같다. 다른 학생들 보다 높은 학점, 높은 토익점수, 많은 자격증. 하지만 이것이 본질적인 것은 되지 못한다고 생각한다. 물론 스펙이라는 것도 중요하지만, 창의력 즉 다른사람이 생각하지 못한 ’새로운 것’을 생각해 내는 능력이야 말로 강력한 자신만의 무기가 될수있지 않을까!

생각의씨앗, 김용섭

들어가며
대부분의 사람들은 남들과 달라야 성공할수 있다고 생각한다. 남들과 같은 방식으로는 남들과 같은 결과만 나올게 뻔하다. 나는 내가 창의력이 조금 부족하다고 생각한다. 중학교 미술시간에 ’미래도시’에 대해서 만들기 수업을 진행했을때, 내 머릿속은 막막하기만 했다. 그저 영화속에 나오듯이 높은 빌딩위로 자동차가 날아다니는 모습만 떠오를 뿐이었다. 이러한 나에게 뭔가 ’디퍼런트’ 한 것이 필요하다는 생각이 들었다. ’다르다’는 것은 어떤것일까? 요즘 대형마트에 가면 정말 ’다양한’ 상품들로 눈이 어지럽다. 하지만 이 책을 읽고나서는 내가 생각한 ’다르다’의 개념은 ’동일함’ 이었다는 것을 깨닫고 적지않은 충격을 받았다.

차별화란 불균형의 상황을 더욱 불균형하게 만드는 과정에서 얻어지는 것이다. 특정 분야에서 최고가 되고자 한다면, 우리는 이 진리를 명심해야 한다. 당신이 지금 한 정형외과 전문의를 찾아갔다고 하자. 그런데 그 의사가 정형외과 외에 소아과, 신경정신과, 성형외과 진료도 동시에 가능하다고 말을 한다면, 당신은 아마도 의심스런 마음이 들 것이다. 그 이유는 무엇일까? 그것은, 한 분야의 전문가가 되기 위해서는 다른 분야들을 포기해야 한다는 사실을 우리 모두는 잘 알고 있기 때문이다.

’경쟁’은 차별화가 아닌, 동일화를 불러온다
경쟁회사가 상품가격을 낮추면 당신의 회사도 가격을 낮추고, 경쟁회사가 새로운 모델을 출시하면 당신의 회사도 가만히 앉아 있을수만은 없을 것이다. 휴대전화, 운동화, 노트북 등 이들의 카테고리를 자세히 들여다 보면, 치열하게 경쟁을 하는듯 보이지만 서로 비슷해지고 있다는 느낌을 받을 수 있다.
나는 노트북에 대해서 잘 알지못한다. 만약 지금 당장 매장에 가서 노트북을 사야한다면, 인터넷을 검색해보거나 가장 최근에 나온 제품을 선택할 가능성이 크다. 서로 비슷해 보이기 때문이다.
가령 맥주를 사러가면, 저칼로리 프리미엄 흑맥주와 프리미엄 라이트 흑맥주가 나란히 놓여있는데 당신은 이 두 맥주의 차이점을 알아챌 수 있는가? 마찬가지로 중거리 러닝화와 단거리 충격방지 운동화는 대체 무엇이 다르단 말인가. 이러한 세분화 현상은 유사제품들의 수가 엄청나게 많아지고, 실질적인 차별화가 사라지는 결과를 가져오게 된다.

’다른’아이디어가 ’다른’세상을 지배한다
’유사성’이 오늘날 비즈니스 세계를 지배하고 있다. 물론, 작금의 유사성은 기업들의 합의에 의해 이루어진 것은 아니다. 오히려 그 반대다. 오늘날 유사성은 아이러니 하게도 치열한 경쟁의 산물이다. 경쟁은 모든 구성원들이 똑같은 방향을 바라보고 달릴 때 가능한 것이다. 하지만 다른 한편으로, 유사성이 지배하는 오늘날의 시장환경에 저항하는 소수 브랜드들도 있다.

구글
포털사이트인 다음, 네이버, 야후 등에 접속해 보면 광고배너와, 날씨정보, 인기검색어, 뉴스 등 다양한 컨텐츠가 눈에 띈다. 하지만 구글의 프론트 페이지는 정말 단순하고, 여백의 미를 느낄수 있다. 야후나 AOL과 같은 대형 포털들이 최대한 풍부하게, 그리고 최대한 화려하게 프론트페이지를 가꾸고 있을때, 구글은 정반대의 길을 걷고 있었다. 
구글을 ’역브랜드’라고 저자는 치부한다. 역브랜드는 기존 가치들을 없애 버리면서 동시에 새로운 가치를 만들어 낸다. 많은 것들을 없애고, 그 자리에 새로운 것들을 세운다. 그리고 부가적인 가치를 없애고, 핵심적인 가치들로만 조합을 만들어 낸다. 이러한 모습은 처음에는 낯설고 때로는 당황스럽기까지 하다. 하지만 바로 그렇기 때문에 역브랜드가 진정한 차별화를 이룰수 있는 것이다.

이케아
오늘날 이케아는 세계 최고의 가구 기업이다. 하지만 이케아는 배달도 해주지 않고, 매장에서 친절한 직원이 가구에 대해서 설명해 주지 않으며, 조립도 직접 해야 한다. 이케아 측은 혼자서 매장을 둘러보며 결정을 내리기가 어렵다는 지적에 ’디즈니랜드에 와 있는 기분’을 느낄수 있다고 주장하며, 운반과 조립이 힘들다는 지적에 그것 또한 하나의 ’재미’라고 변호한다. 게다가 가구가 튼튼하지 못하다는 비판에, 조만간 가구를 바꿀 수 있는 ’자유’라고 웃으면서 넘긴다. 저자는 경쟁자들이 당연하게 제공해 왔던 가치들을 없애 버리는 모험이, 과잉만족에 지친 소비자들의 관심을 사로잡을수 있었으며, 이것이 이케아의 성공요인이라고 말한다.

’차별화’를 위한 혁신
진정한 차별화를 실현하기 어려운 까닭은, 혁신이 필요하기 때문이다. 그것도 기술적인 차원이 아니라, 개념적인 차원에서 혁신이 필요하다. 진정한 의미의 혁신은 확장이 아닌 제거를 통해 가능하다. 구글이나 이케아를 통해 확인할수 있는데, 그들은 부수적인 가치들을 제거하고 핵심가치들을 창조적인 방식으로 조합함으로써 차별화를 실현하고 있다. 그리고 진정한 혁신은 분열을 통해 이루어 진다. 미니쿠퍼와 버켄스탁 같은 브랜드를 예로 들수 있으며, 그들은 소비자 계층을 양분함으로써 시장에서 고유한 자리를 차지하고 있다. 이들 브랜드는 모든 소비자들을 만족시켜야 한다는 고정관념을 과감하게 떨쳐버린 것이라 할 수 있다. 마지막으로 혁신은 변형을 통해 가능하다. 로봇을 애완견이라고 소개한 소니아이보, 기저귀를 팬티라 판매하는 킴벌리. 이들이 변형한 것은 제품자체가 아니라 제품에 대한 소비자들의 인식이다. 

마치며
이 책을 읽기 전 과 읽은 후, 사물을 바라보는 시각이 달라졌다. 불과 몇시간전만 해도 ’다양한 상품들’ 이었던것이, 세분화로 인해 그렇게 보이는것일뿐 전반적으로는 유사한 상품에 해당하는 것이란걸 알았다. 저자는 차별화란 전술이 아니라, 새로운 생각의 틀이라고 말한다. ’디퍼런트’를 위해 내가 어떻게 해야할지 구체적인 사항들이 이 책에 적혀있는 것은 아니지만, 그동안 내머리속에 큰바위처럼 차지하고 있었던 고정관념의 크기가 조금은 작아진것 같다.
요즘 케이블방송에서 하고 있는 ’프로젝트 런웨이 코리아’라는 프로그램을 보면, 진행자가 진보한 패션은 박수를 받지만 진부한 패션은 사람들로부터 외면을 당한다고 말한다. 차별화도 이와 비슷하다고 생각한다. 의미있는 차별화는 사람들로부터 환영을 받지만, 의미없는 차별화는 외면을 당하고 말 것이다. 단순히 다르다고만 해서 좋은 것은 아니라는 말이다. 많은 사람들이 이 책을 통해 진정으로 ’디퍼런트’해 지기를 소망해본다.



디퍼런트, 문영미