<책 소개>

메이저리그 100년 역사에서 뽑아낸 기업 경영비법

경영학 지식과 야구의 재미를 한번에!

100년이 넘는 역사를 가진 메이저리그 구단들은 긴 세월 동안 온갖 변화를 겪으면서 그 어느 조직보다 탁월한 경영전략을 수립해 왔다. 경영 컨설턴트이자 야구 칼럼니스트인 저자는 메이저리그의 풍부한 실전 사례와 흥미진진한 뒷이야기, 그리고 상세한 데이터를 바탕으로 경영의 진수를 설명한다. 베이브 루스, 배리 본즈 같은 프로들의 치열한 승부와 예리한 통찰, 지적인 위트로 가득한 이 책을 통해, 경영에 대한 지식이 전혀 없는 사람들도 쉽고 재미있게 경영학의 핵심 개념들을 습득할 수 있을 것이다.

훌륭한 야구책이자 통찰력 뛰어난 경영 입문서!

― 톰 피터스(『초우량 기업의 조건』저자, 볼티모어 오리올스의 영원한 팬)

<출판사 서평>

경영에 대해 알고 싶다면 이제 MBA가 아니라 MLB를 주목하라!

야구에서는 루의 순서를 바꿀 수 없다. 1루에서 2루를 건너뛰고 3루로 가는 것은 허용이 안 된다. 그렇게 하면 바로 퇴장이다. 경영에도 네 개의 베이스가 있다. 경영에 성공하려면 운영 관리, 인력 관리, 자기 관리, 그리고 변화 관리라는 네 개의 베이스를 반드시 통과해야 한다.

1루 진출 - 운영 관리, 65% 앞서 가는 경영의 기본

야구에서 공격은 1루에 진출하는 것에서 시작된다. 이는 경영에서 운영 관리에 해당하는데 경영자로 성공하려면 가장 먼저 습득해야 하는 기술이다. 여기에는 시간, 돈, 작업, 툴 등의 자원이 포함된다. 운영 관리를 마스터하면 다른 관리자들보다 65퍼센트 정도 앞서 나간다. 왜냐하면 많은 관리자들이 1루에도 진출하지 못하기 때문이다. PART 1에서는 풍부한 야구 사례들을 통해 운영 관리 기술을 습득하는 방법을 소개한다. 이는 메이저리그의 스프링 캠프 같은 단계로, 리그에서 성공하려면 스프링 캠프 기간을 부지런하고 진지하게 보내야 한다.

2루 진출 - 인력 관리, 35%만이 진루에 성공한다

야구에서 2루는 스코어링 포지션이다. 2루까지 도달한 경영자만이 조직의 생산성을 향상시킬 수 있다. 하지만 그만큼 ‘인력 관리’는 쉽지 않다. 대부분의 기업에서 약 35퍼센트의 관리자들만이 인력 관리에 뛰어난 성과를 거둔다. 야구 감독은 한 경기를 치를 때마다 수백 가지 결정을 내린다. 선수단 구성, 라인업, 선수 분석 등 경기 전에 고려하는 요소는 빼고 말이다. 선수 관리는 기업의 업무 배치, 코칭, 평가, 동기 부여, 리더십 실행에 기가 막히게 들어맞는다. PART 2에서는 ‘인력 관리’에 대한 세세한 사항들을 소개한다.

3루 진출 - 자기 관리, 자신을 분석해야 15% 안에 든다

앞서 2루처럼 3루도 스코어링 포지션이다. 이제 베이스 하나만 남겨 둔 둘도 없는 기회. 하지만 관리자의 치명적인 성향 혹은 맹목적인 관행 때문에 이 결정적인 기회를 놓칠지도 모른다. 자기 관리는 관리자의 능력을 최대로 끌어올릴 뿐만 아니라 작업 환경이 스트레스를 일으킬 때에도 새로운 돌파구를 마련해 준다. 하지만 인력 관리에 탁월한 관리자조차 자기 분석에 실패하곤 한다. 실제로 85퍼센트의 관리자들이 3루에 도달하지 못한다. 야구에서 이런 상황은 수도 없이 벌어진다. PART 3에서는 야구 역사상 최악 혹은 최고의 순간을 맞은 감독과 선수들의 사례를 통해 교훈을 선사한다.

홈 밟기 - 변화 관리, 변화를 주도하는 최후의 5%!

주자가 3루에 있는 상황에서 점수를 내기는 쉽다. 노아웃(88퍼센트)이나 원아웃(69퍼센트)일 경우 확률은 매우 높다. 하지만 경영의 다이아몬드에서 홈을 밟기는 어렵다. 관리자들 중 5퍼센트만이 안전하게 홈을 밟는다. PART 4에서는 변화에 효율적으로 대처할 수 있는 기술과 힌트를 제공한다.

만약 당신이 위의 네 가지 경영 전략을 마스터한 5퍼센트에 들 수 있다면 이제 티켓을 맘대로 끊을 수 있다. 그것도 VIP 귀빈석으로.

<저자 소개>

지은이 제프 앵거스 미국은 물론 전 세계의 여러 기업과 비영리 단체, 그리고 공공기관을 고객으로 일하는 경영 컨설턴트. 미국 상원위원회에서 인턴들을 맡아 관리하기도 했으며 마이크로소프트 사, 보잉 사 등 농업, 운송, 제조, 서비스, 첨단 기술에 이르는 폭넓은 분야의 기업에서 관리자로 일했다. 그는 또 야구 칼럼니스트로도 유명하다. AP 통신과 UPI 통신에 야구 소식을 전했고 『시애틀 선』지 스포츠 담당 기자로도 활약했다. 현재 『시애틀 타임즈』에 매주 야구 데이터를 분석한 칼럼을, 경영 잡지 『CIO 인사이트』에 고정 칼럼을 기고하고 있다.

옮긴이 황희창 연세대학교에서 영문학을 전공했고 『스포츠 서울』 체육부, 사회부 등에서 기자로 활동했다. 현재 (주)오리온 홍보팀에 근무하면서 <바른번역> 회원으로도 활동하고 있다.

<목차>

들어가며 : 야구장은 최고의 경영학 실험실이다

경기에 앞서 : 경영에도 네 개의 베이스가 있다

PART 1 1루 진출 운영 관리

1장 필드로 나가기 : 새로운 관리 업무의 시작

2장 운영 관리의 기본 : 시간, 인력, 지식 관리

3장 히트앤드런 지시하기 : 결정 내리기

PART 2 2루 진출 인력 관리

4장 선수 스카우트와 계약 : 고용

5장 안타 쳐 내기 : 직원 능력의 최적화

6장 훈련 라인업 : 구성

7장 마이너리그로의 추락 : 질책, 강등, 해고

PART 3 3루 진출 자기 관리

8장 ‘팀’에는 ‘I’가 없다 : 감정적 자각

9장 베이스 조정 : 지적 자각

PART 4 홈 밟기 변화 관리

10장 투수 마운드 낮추기 : 변화란 무엇인가?

11장 규정을 다시 정해야 할 때 : 변화에 대처하기

12장 베이브 루스를 탄생시킨 사람 : 변화를 주도하면서 앞서 나가기

나오며 : 수많은 아웃의 고비를 넘어 홈을 밟아라

주

<책 속으로>

낮에는 경영 컨설턴트로, 밤에는 메이저리그 칼럼니스트로 활동해 왔지만 나는 두 직업 간에 어떤 연관성이 있으리라고는 상상도 하지 못했다. 한 의뢰인이 어리석은 결정을 고집하던 어느 날 저녁, 나는 고전을 면치 못하고 있는 시애틀 매리너스의 경기를 흘깃흘깃 보면서 야구 칼럼을 쓰고 있었다. 그러면서 한편으론 의뢰인이 왜 자신의 경영방식을 고쳐야 하는지 명확하게 이해시킬 수 있는 실마리를 찾기 위해 머리를 쥐어짜고 있었다. (…)

바로 그때였다. 순발력이라고는 전혀 찾아볼 수 없는 거구의 매리너스 강타자 제프 버로스가 1루에서 갑자기 도루를 하기 시작했다. 마치 지각의 표층이 움직이는 것처럼 느릿느릿, 내가 어릴 때부터 봐 왔던 수많은 경기 모습 중 가장 볼품없는 동작으로 달려 나가기 시작했다. 설상가상으로 그는 내야수에게 그대로 돌진해 자연 태그아웃되었다. (…)

달팽이처럼 느려 터진 버로스가 갑자기 치매라도 걸렸던 걸까? 아니었다. 경기가 끝난 후 매리너스의 모리 윌스 감독은 자신이 도루를 지시했다고 설명했다. 윌스는 한때 메이저리그에서 도루왕으로 이름을 날렸다. 투수의 동작을 읽는 데 한 치의 오차도 없었고, 깔끔하게 도루에 성공해 최고의 찬사를 받았다. 윌스는 그의 경력을 화려하게 수놓았던 도루 능력이 팀을 승리로 이끄는 가장 중요한 요인이라고 믿었다. 전형적인 실수였다. (…)

그 순간 현대 야구감독 중 가장 훌륭한 감독으로 꼽히는 딕 윌리엄스가 한 말이 떠올랐다. 그는 야구감독은 각각의 특정한 상황에서 선수들 개개인의 능력에 기초한 작전을 내려야 한다고 강조했다. 그때 나는 내 의뢰인 역시 윌스 감독과 똑같은 실수를 하고 있다는 사실을 깨달았다. 의뢰인은 팀이 잘하는 방식이 아니라 자신이 성공했던 방식대로 ‘팀’을 이끌어 가고 있었던 것이다.

☞ 본문 7-10쪽

대기업에서는 주요 부서 직원을 채용할 때 ‘스타’를 찾는 경향이 있다. 스타는 강력한 카리스마와 주위를 압도하는 기술, 그리고 권력 지향적 성격이 결합돼 혁혁한 성과를 올리는 사람들을 말한다. 야구에서 배리 본즈나 로저 클레멘스 같은 선수들을 발견하는 것은 정말 대단하다. 모든 조직은 본즈나 클레멘스 같은 선수들의 가치를 인정한다. (…)

하지만 그 때문에 채용자나 스카우터들은 종종 겉보기에는 본즈나 클레멘스 같아 보이지만, 사실은 과장만 하는 사람들을 채용하게 된다. 성과 없이 겉만 번지르르한 것은 짝퉁 리더십이다. 이런 리더십은 차라리 없느니만 못하며, 이런 사람들이 조직에 뒤섞이면 조직에는 오히려 마이너스가 된다. (…) 덕 글랜빌 같은 선수들은 본즈 같은 능력은 없지만, 여러 분야에 걸친 관심사와 감성 지능 등을 통해 다른 사람들의 능력까지 끌어올린다. 물론 이런 사람들만으로 팀을 만들 수는 없다. 그리고 이들은 ‘메이저리거’가 될 수 없을지도 모른다. 하지만 이들은 마치 효소와 같은 존재로, 요즘처럼 경쟁이 심한 상황에서 조직이 꼭 갖춰야 할 중요한 인재다. 글랜빌 같은 사람을 무시하거나 그들의 소통 능력을 억압하는 조직은 다른 조직보다 발전할 수 없다.

글랜빌은 1996년부터 2004년까지 메이저리그에서 외야수로 활약했다. 그는 스스로 ‘얼간이’ 기술이라 칭하는 의사소통 능력을 통해 구단 스태프들에게 야구 규칙이나 야구 산업의 트렌드를 교육하는 등 선수 겸 대변인으로도 활약했고, 클럽하우스의 만담가로서 사람들을 유쾌하게 만드는 농담을 자주 하곤 했다. 그는 비록 외야수 백업 요원이기는 했지만, 자신보다 ‘뛰어난’ 선수들과 지식을 공유하는 데 두려움이 없었다. 그가 은퇴를 선언해 많은 사람들이 아쉬워할 때, 그는 시카고 컵스를 떠나 그의 친정인 필라델피아 필리스와 하루 동안의 계약을 체결하는 이벤트를 벌였고, 눈에 보이지 않는 잉크로 계약을 했다며 익살을 떨었다. (…)

덕 글랜빌의 가치는 직무와 관련된 능력 그 이상이다. 그의 평균 출루율의 가치는, 클럽하우스에서 선수들의 긴장을 풀어 주거나, 그가 없었다면 서로 말도 하지 않았을 여러 사람들에게 대화의 장을 만들어 주거나, 일부 선수들이 이해하기 힘들어하는 것들을 알기 쉽게 설명하는 등의 활약으로 더욱 커졌다. 간단히 말해서 그는 말콤 글래드웰이 명명한 ‘커넥터’, 즉 다양한 인적 네트워크의 중심에서 네트워크를 연결하는 사람이었다. 글랜빌 같은 사람이 없는 조직에서 일하는 사람들은, 꼭 알아야 할 정보나 더 넓은 인간 관계를 접할 기회, 혹은 스트레스로 인한 실수나 스트레스 자체를 날려 버릴 기회를 놓치게 될 것이다.

☞ 본문 134-137쪽

이치로는 환경의 변화에 따라 기술 접근 방식도 바뀌어야 한다는 것을 알았다. 그는 일본에서 그를 최고 선수 반열에 올린 타격 방법이, 메이저리그 심판이 있는 메이저리그 구장에서, 메이저리그 투수들이 던지는 볼에도 통할 것이라고 절대 생각하지 않았다. (…)

그는 오릭스 팀에서 일곱 시즌을 보내면서 7년 내내 일본 퍼시픽리그 타율 1위를 놓치지 않았다. 하지만 그가 맨 처음 미국 팀에서 뛰게 됐을 때, 언론이나 루 피넬라 감독은 일본에서와 달리 그가 치는 안타가 모두 한 쪽 필드로만 날아가는 것(좌타자였기 때문에 좌측 방향)을 우려했다. 마침내 이치로는 타법을 다양하게 연마해 볼을 당겨 쳐서 타구가 오른쪽 방향으로도 가게 만들었다. 그의 이런 노력은 성과가 있었다. 물론 일본에 있을 때보다 파워가 떨어지긴 했지만 동시대 선수들 중 가장 많은 1루타를 쳐 냈다. 비록 1루타가 가장 훌륭한 것은 아니지만, 이치로만큼 1루타를 많이 치고 주루 플레이에 능하다면 팀에 커다란 도움이 된다.

이치로는 자신을 3번 타자로 내세우고 싶어 한 피넬라 감독보다 상황을 더 잘 분석했다. 성공하기 위해서는 새로운 기술과 주위 환경에 적응해야 한다는 것을 알았던 것이다. 이치로는 일본에서처럼 최고의 선수도 아니었고, 피넬라 감독이 꿈꿨던 장타력이 있으면서 스피드도 있는 마르티네즈 같은 선수도 아니었다. 만약 메이저리그 심판이 일본 퍼시픽리그와 같은 스트라이크 존을 적용했다면, 이치로는 미국의 스트라이크 존과 싸우는 대신 이를 잘 활용했을 것이다. 그는 과거의 성공이 새로운 환경에서의 성공을 방해하지 않도록 했다.

☞ 본문 262-263쪽