이 책에는 9가지 거짓말이 나온다. 피카소에 따르면 "모든 창조행위의 출발은 파괴"이므로 어떤 강하고 정교한 것을 만들기보다 먼저 각각의 거짓말을 해체하고(일련의 사소한 사례에만 적용하는 진실로 출발해 모든 사례에 적용하는 거짓말로 퍼져 나간 방식을 파악하고) 그 뒤에 숨은 더 광범위한 진실을 밝히는 방향을 택하고자 한다. - '시작하며' 중에서
9가지 거짓말을 살펴보다
책의 저자 마커스 버킹엄은 유능한 관리자와 효율적인 일터의 특성을 규명하기 위해 20년에 걸쳐 시행된 갤럽의 조사 프로젝트를 이끌었다. 아울러 갤럽 리더십연구소의 선임 강사이기도 하다. 그는 리서치 경험을 기본으로 하여 베스트셀러, <사람의 열정을 이끌어내는 유능한 관리자>와 <위대한 나의 발견, 강점혁명>을 저술했다.
총 9장으로 구성된 이 책은 제1~제3장에선 우리들에게 문화, 기획, 목표를 그토록 단호하게 부과하는 이유에 의문을 던지고 우리 모두의 힘을 모을 더 나은 방법을 찾는다. 제4~제7장에선 인간 본성의 특정한 측면을 다루면서 개개인이 자기 자신과 주위 사람들을 어떻게 하면 가장 잘 성장시킬 수 있을지를 밝힌다. 제8장에선 왜 '균형'이 우리들의 이상이 되었는지를 의심하면서 전혀 다른 목표를 제시한다. 마지막으로 제9장에선 리더십과 관련된 것에 우리가 느끼는 경외심을 생각해보고 타인의 비전에 매달리거나 열정을 쏟을 때 어떤 일이 발생할지를 제시한다.
아홉 가지 거짓말
사람들은 어떤 회사에서 일하는지에 신경 쓴다
최고의 계획은 곧 성공이다
최고의 기업은 위에서 아래로 목표를 전달한다
최고의 인재는 다재다능한 사람이다
사람들은 피드백을 필요로 한다
사람들에게는 타인을 정확히 평가하는 능력이 있다
사람들에게는 잠재력이 있다
일과 생활의 균형이 무엇보다 중요하다
리더십은 중요한 것이다
애플의 이미지와 애플에서 일하는 것은 다르다
사람들이 지금 다니는 회사에서 일하는 것이 어떠냐고 물으면 어떻게 대답할 것인가? 그들은 애플이라는 회사의 이미지보다는 진짜로 하는 일이 무엇인지 긍금해 한다는 것을 알 수 있다. 우리들은 진지한 자세로 일을 어떻게 분배하는지, 관리자가 편파적인지, 분쟁을 어떻게 해결하는지, 정규회의를 끝낸 후 진짜 회의가 어떻게 이뤄지는지, 사람들이 어떻게 승진하는지, 팀들 사이에 텃세가 있는지, 고위 간부와 다른 사람들 사이의 거리가 얼마나 먼지, 좋은 뉴스와 나쁜 뉴스 중 어떤 것이 더 빨리 퍼지는지, 성과를 어느 정도 인정해주는지, 성과와 사내정치 중 어떤 것을 우선시하는지 이야기할 것이다. 즉, 실제로 현장에서 일하는 사람들이 회사를 어떻게 생각하는지 설명한다.
경험의 균형
우리가 어떤 회사에서 일하는지에 가장 신경을 쓴다면 어떤 팀에서 일하는 경험과 어떤 회사에 일하기로 한 선택 사이에 상관이 없어야 한다. 팀보다 회사가 우선이 아닌가? 그런데 분석할 때마다 팀 관련 항목에서 점수가 낮을 경우 팀원들이 회사를 떠날 가능성이 훨씬 큰 것으로 나타났다. 사람들이 어떤 곳에서 일하지 않기로 결정할 때 그 '어떤 곳'은 회사가 아니라 팀이다. 사람들은 회사가 아니라 팀을 떠난다. 나쁜 회사의 좋은 팀에 있는 사람은 회사에서 버티지만 좋은 회사의 나쁜 팀에 있으면 회사에 오래 머물지 않는다. 팀은 당신의 업무 경험에서 태양이자 달이고 별이다.
최고의 계획이 성공이라는 말은 거짓이다
직원들은 실제 세상과 관계를 쌓아가야 하고, 있는 그대로의 세상과 상호작용해야 하며 또 그러기를 원한다. 그들을 미리 만든 계획에 묶어놓는 우리들은 그들에게 제약을 가하는 동시에 우리들이 현실과 얼마나 동떨어져 있는지를 노출하고 만다. 그렇다고 계획을 세우는 것이 전혀 쓸모없는 일이라는 얘기는 아니다.
모든 정보를 철저히 고려할 공간을 만들고 그것을 명령이나 이해로 바꾸고자 노력하는 것은 가치 없는 일이 아니다. 하지만 그 일은 당신 팀이 직면한 문제의 범위와 성격을 이해하는 데 불과하다는 것을 알아야 한다. 즉, 상황이 더 나아지게 하려면 무엇을 해야 하는지는 거의 배우지 못한다. 해답은 계속해서 변화하는 현실 세계 속에 있지만 당신의 계획은 어쩔 수 없이 가까운 과거를 추상적으로 이해하는 데 그친다. 이런 계획은 해답이 아닌 문제를 살피는 일이다.
다들 입으로는 최고의 계획은 곧 성공이라고 말하면서 현실은 딴판이다. 많은 계획, 특히 큰 조직에서 만든 계획은 지나치게 일반적이라 금세 시대에 뒤처지며 그 실행을 요구받는 사람들에게 좌절감을 안겨준다. 따라서, 각 팀원이 보유한 정통하고 상세한 정보에 기반해 실시간으로 팀 활동을 조정하는 편이 훨씬 낫다.
1940년말 유럽을 휩쓴 히틀러 군대는 영국을 겨냥해 프랑스 해안에 이르럿다. 이제이들은 영국의 공군만 넘어서면 잉글랜드 섬을 통째로 점령할 수 있는 상황이었다. 한편, 영국은 자신들의 영공방어를 위해 전투기 숫자를 늘렸지만 충분하진 않았다. 그래서 어디에서 공격해올지 모르는 상황에 대비코자 교대로 정찰비행을 해야만 했다. 영국을 구하려면 영군 공군력은 제한된 조종사와 전투기로 요격률을 100% 끌어올리는 게 최상이었다.
당시 영국공군의 지휘관은 휴 다우딩으로, 그는 일선의 팀원인 관제사가 판단을 내려 적이 있는 곳에 병력을 보내는 일종의 전시 상황실인 '영국 항공전 벙커'를 운영했다. 이를 다우딩 시스템이라 부른다. 이는 종전의 평균 요격률 30~50%를 90~100%까지 끌어올렸다. 말하자면 영국의 방어력을 2배로 상승시킨 것이다. 이처럼 가능하게 한 요인은 계획 시스템이 아니라 가공하지 않은 현재의 상세한 정보를 바탕으로 움직였다는 데 있다.
현재 위기나 전쟁 등의 위험 관리를 위해 사용되는 '상황실'의 모태로, 빌 클린턴의 초선 선거운동에도 활용되었고, 휴스턴 미 항공우주국의 임무통제센터, TV 생방송 제작조정실, 시스코의 보안운영센터 등에도 도입되었다. 이를 운영함으로써 조직 전체에 정보를 가능한 한 빨리 전달해 즉각 조치할 수 있도록 한다는 공통점을 지닌 것이다. 최고의 계획이 곧 성공으로 이어진다는 말은 거짓이다. 사실은 최고의 정보가 성공으로 이어진다.
의식적인 절차를 행한다
인식하든 그렇지 않든 우리들에겐 이미 의식적인 절차가 있다. 우리들이 반복적으로 하는 그것은 의미를 전달하는 일이다. 가령 우리들이 회의에 참석해야 한다고 해보자. 우리들은 몇 시에 나타나는가? 5분 먼저 도착하는가, 5분 늦게 도착하는가? 어떤 옷차림을 하고 있는가? 약간의 시간을 내 팀원들의 사생활에 관심을 보이는가, 아니면 곧바로 비즈니스 논의를 시작하는가? 누가 가장 먼저 이야기를 하는가? 팀원들이 충분히 발언하게 해주는가, 아니면 그들의 말을 자르는가? 회의가 오래 이어지는가? 일을 마무리하기 위해 사람들을 제지하는가? 등을 통해 무엇이 의미 있는 일인지를 전달한다.
이 모든 것은 의식적인 절차의 한 측면이고 원하든 원치 않든 우리들의 팀은 그것을 보고 이해하고 결론을 도출한다. 이런 의식적인 절차의 힘을 살펴보자. 한 주일을 마무리할 때면 마크 저커버그와 샌드버그는 페이스북의 가장 큰 카페테리아로 가서 전체회의를 연다. 이 회의에서 누구나 자유롭게 질문할 수 있고 두 리더는 이에 답했다. 사실 실제 답변 내용보다는 매주 최고경영자가 귀중한 시간을 할애한다는 점을 강조하는 데 있다.
반면에 스티브 잡스는 개방성보다는 심미적 아름다움에 더 큰 가치를 두었다. 그는 3개월에 한 번 정도 전체회의를 주재했는데, 마치 제품 발표회로 착각할 정도였다. 잡스는 각 제품의 아름다운 디자인, 하드웽와 소프트웨어으 복잡한 생태계, 콘텐츠와 코드의 정교한 통합 등을 상세하게 묘사했다. 외부에서 참가한 소비자들은 새로운 제품에 감탄했고, 애플 직원들은 듣고 본 것을 메모했다. 잡스는 자신의 팀에게 이렇게 의미를 전달했다.
모든 경영자는 직원들이 판단, 선택, 통찰, 창조 역량을 발휘하도록 노력한다. 그래서 목표를 아래로 내려준다. 예컨대 분기별 매출목표, 월별 매출목표 등이 그러하다. 하지만 이런 방법은 적절치 못하다. 오히려 계획 시스템에 정보를 가두어놓고 목표 설정 시스템 내에서 지시를 전달하는 것일 뿐이다. 이보다는 정보 시스템으로 정보를 드러내고 가치와 의식적인 절차, 스토리로 표현해 의미를 전달해야 한다. 즉 남이 세운 목표는 구속이지만 스스로 세운 목표는 자유를 준다.
가치~ 말(문자, 표현)이 아닌 행동으로 구현돼야 한다
의식적인 절차~ 페이스북, 애플 등
스토리~ 리더는 스토리텔러, 인간이 만든 의미로 세상을 이야기한다.
최고의 인재
"자신의 일에서 즐거움을 찾을 수 없다면 일에 결코 자부심을 느끼지 못할 것이다. 당신이 가장 잘할 수 있는 일은 언제나 즐겁게 할 수 있는 일이다"
이것은 스티비 원더가 작곡하고 노래할 때 느끼는 감정이다. 그는 즐거움을 느낀다. 수비수들을 따돌리고 불가능한 각도에서 골문을 공략할 방법을 찾아냈을 때 리오넬 메시도 마찬가지 감정을 느낀다. 그가 느끼는 감정은 기쁨이다. 자기 일에 정말로 뛰어난 사람을 볼 때, 자신이 하는 일을 사랑하는 사람을 볼 때 우리도 이러한 감정을 느낀다. 리더가 우리들에게 창의력, 혁신, 협력, 회복력, 직관, 생산성을 기대한다고 말할 때 그는 사실 "우리는 당신이 일하는 시간을 당신에게 즐거움을 주는 활동, 당신을 기쁘게 하는 과제로 채우길 바란다"고 말하는 셈이다.
안타깝게도 이런 관찰은 비즈니스 세계에서 묵살되는 경우가 많다. 자신이 가장 잘할 수 있는 일은 언제나 즐겁게 할 수 있는 일임에 분명한데도 말이다. 하지만 데이터는 거짓말을 하지 않는다. 실적이 가장 높은 팀의 특징 중 팀 생산성에서 가장 강력한 예측 변수로 두드러지는 것이 하나 있다. 이는 바로 '직장 내에서 매일 내 장점을 활용할 기회를 얻는다'는 느낌이다.
최고의 팀 리더들이 사용하는 3가지 전략이 있다. 첫 번째 전략은 '결과 비즈니스에 매진하라'는 것이다. 초기 스타트업 팀 리더는 경험 많은 엔지니어가 신입사원에게서 끔찍한 냄새가 풍긴다고 해고를 요청하자 신입사원의 특별한 것을 발견한 팀 리더는 다른 해법을 내놓았다. 달리 근무토록 한 것이다. 즉 신입은 야간 근무를 맡았다. 이 신입이 바로 아타리 초기의 스티브 잡스였다.
가장 뛰어난 실적에 서 눈에 번쩍 뜨이는 점은 장시간 걸쳐서 다듬어져 훌륭하게 사용하는 '강점'이다. 그럼에도 우리들은 실패로부터 얻는 교훈이 대단한 것처럼 호들갑을 떤다. '실패가 중요하다'는 아이디어는 실패가 결점을 이해하는 데, 그러니까 더 많은 결점을 찾는 데 도움을 주는 까닭에 매력적이다. 더구나 큰 성공은 작은 성공들의 집합이며 발전은 각 시도에서 무엇이 효과가 있는지 알아내고 포착하고 파악하는 것으로 이뤄진다.
하지만 실패 자체는 성공과 관련해 아무것도 가르쳐주지 않는다. 결점과 강점의 관계도 이와 마찬가지다. 우리가 더 나아지기 시작하는 순간은 어떤 것이 효과를 내지 않는 때가 아니라 효과를 내는 때다. 페이스북이 데이터를 사용해 선거에 영향을 준 혐의로 정부 조사를 받을 때, 우버의 자율주행차가 자전거 운전자를 치어 사망하게 했을 때 누구도 이 실패와 그들이 달성한 '빠른 실패 속도'를 찬양하지 않았다. 즉, 빨리 실패하면 빨리 능숙해진다는 말은 거짓말이다.
두 번째 전략~ '조정 가능한 좌석을 만들라', 조종사를 기계에 맞추는 게 아니라 그 반대로 해야 한다
세 번째 전략~ '팀 기술을 사용하라', 다양성이 없으면 훌륭한 팀은 존재할 수 없다
부정적인 피드백
팀 실적과 업무 몰입도의 가장 강력한 예측 변수는 '직장에서 매일 내 장점을 활용할 기회를 얻는다'는 느낌이다. 지금 우리는 개발과 성장이 일의 외부에 존재하는 것처럼, 실적과 개발이 별개인 것처럼 생각하는 경향이 있다. 하지만 개발은 우리가 날마다 일을 좀 더 잘한다는 의미이므로 실적 향상과 성장은 동일하다. 강점에 집중하면 실적이 높아지고 이는 성장을 낳는다.
최고의 팀 리더들은 이것을 잘 안다. 그들은 실제 세계에서 개개인의 강점이 학습과 성장 면에서 커다란 가능성을 안고 있고 시간과 주의를 기울여 이 강점을 지능적으로 사용하면 현재와 미래에 기하급수적 수익을 내리라고 본다. 이에 따라 시간을 집중해야 하는 가장 중요한 부분은 사람들의 결점이라는 생각을 거부한다. 그 리더들 중에는 이 점을 본능적으로 아는 사람들도 있다. 어쩌면 그들은 팀원과의 진짜 경험에서 이것을 알아낸 것인지도 모른다.
"직원들이 더 많은 것을 배우길 바란다면
지금 그들에게 효과가 있는 것에 주의를 기울이고 그것을 토대로 삼아라"
리더에게 꼭 필요한 질문
팀원이 처리하는 업무의 질에선 "뛰어난 결과를 원할 때 항상 이 직원에 의지합니까?"라고 묻는다. 어떤 사람이 얼마나 팀 지향적인지 알고 싶을 때는 팀 리더에게 협력이나 협동을 기준으로 그 사람을 평가해달라고 요청할 게 아니라 협동심 강한 사람이 있을 경우 그가 무엇을 할지, 어떤 느낌일지 물어야 한다. 가령 "이 팀원과 함께 일할 기회가 가능한 한 많았으면 좋겠습니까?"라고 묻는다. 팀원의 향후 가능성을 물을 때도 팀 리더에게 그 사람의 잠재력이나 다른 추상 특성을 평가하라고 요구하지 않고 "가능하다면 오늘 이 사람을 승진시키겠습니까?" 같이 의도를 물어야 한다.
마지막으로 어떤 사람의 작업과 관련해 팀 리더에게 우려하는 바가 있는지 물을 수도 있다. 이때는 "이 사람에게 당신이 당장 처리해야 하는 실적 관련 문제가 있다고 생각합니까?"라고 질문해야 한다. 이것이 팀 리더에게 자신의 느낌과 의도한 행동을 말하게 하는 4가지 질문이다. 이들 질문에 따른 대답은 각 팀원이 마무리한 실적을 완벽하게 측정하지 못한다. 그러나, 각가의 팀 리더가 개별 팀원에게 어떤 감정을 느끼는지, 각 팀원과 어떤 일을 함께하고 싶은지에 대한 믿을 만한 시각을 제공한다.
리더십
리더가 이론을 세우기 시작하는 순간 리더의 사람들은 떠나간다. 그리고 그들과 함께 다음과 같은 진실도 사라진다.
같은 일을 같은 방식으로 하는 리더는 절대 없다.
어떤 리더도 완벽하지 않으며 최고 리더는 자신의 결점을 피해 일하는 방법을 배운 사람이다.
리더도 좌절을 안겨줄 수 있으며 그들이 우리가 원하는 모든 능력을 갖춘 것은 아니다.
추종은 용서라는 활동의 일부며 용서는 눈에 보이는 결점에도 불구하고 눈길과 노력을 주는 것이다.
모든 사람이 리더가 되어야 하는 것도 리더가 되길 원하는 것도 아니며 세상은 추종자, 그것도 위대한 추종자를 필요로 한다.
내게 위대한 리더가 다른 사람에게는 그렇지 않을 수 있다.
어떤 팀이나 회사에서는 훌륭한 리더가 다른 곳에서는 그렇지 않을 수 있다.
리더가 반드시 선의의 힘은 아니며 그들은 그저 추종자가 있는 사람이다.
리드는 일련의 특질이 아니고 추종자의 눈으로 보는 일련의 경험이다.
리더들은 성자가 아니며 추종자가 있다는 점이 오히려 자만심, 오만 등으로 이어질 수 잇다. 리더는 선도 악도 아니며 그들은 그저 세상에서 자신의 명확한 모습을 찾아내 추종자가 확신하게 하는 방식으로 자기 모습을 유지하는 사람일 뿐이라는 진실. 그들의 모습은 선도 악도 아니며 그저 그대로의 모습일 뿐이다. 그럼에도 우리들은 리더의 특출함을 따른다.
자기계발,
일에관한9가지거짓말,
마커스버킹엄,
쌤앤파커스