세금은 우리 생활 속에 다양한 형태로 존재한다. 예를 들어 소득에 대해 부과되는 소득세가 있고, 소비에 대해 부과되는 소비세, 그리고 자산에 대해 부과되는 재산세 등이 있다. 마음 한편으로는 이러한 세금을 왜 내야 하는고, 얼마나 내야 하는가 하는 궁금증이 들기도 한다. 세금을 좋아하는 사람은 없을 것이다. 하지만 피할 수 없는 것 또한 세금이다. - '세금의 의미' 중에서

 

 

세금에 대한 이해

 

이 책의 저자 김낙회는 기획재정부 세제실의 주요 요직을 거치면서 세제 실무와 정책을 두루 섭렵한 조세 정책 전문가이다. 한양대학교 행정학과를 졸업한 후 영국 버밍엄 대학교 대학원에서 경영학 석사, 가천대학교에서 박사 학위를 취득했다. 1983년 행정고시에 합격, 국세청(1985~1993)과 기획재정부(1993~2018)에서 근무했다. 기획재정부 조세정책국장, 국무총리실 조세심판원장, 기획재정부 세제실장, 관세청장 등을 역임했으며, OECD(경제협력개발기구) 재정위원회 비상임위원으로 활동했다. 현재 법무법인 율촌에서 고문, 가천대학교 석좌교수로 활동하고 있다.

 

30여 년 동안 조세 정책 전문가로 활동해온 저자는 세금의 본질, 즉 세금이란 무엇인지, 왜 내야 하는지, 어떻게 결정되는지에 대해 생각해볼 것을 제안한다. 세금은 정부의 재원을 조달하는 주요 방법이자 소득 양극화 해소, 빈부격차와 불평등 완화같이 자본주의 경제가 안고 있는 문제점을 해결할 수 있는 수단이기 때문이다.

 

총 여섯 개의 장으로 구성된 이 책은 고대 이집트 시대에서부터 중세 유럽을 비롯해 현재의 대한민국에서 세금이 어떤 과정을 거쳐 결정되는지 역사를 설명해주고, 세금의 역할은 무엇인지 등을 쉽게 설명해 지금까지 잘 몰랐던 세금에 대해 폭넓게 이해할 수 있도록 해준다. 또 세금에 대한 이론을 OECD 국가 자료 등 각종 표와 그래프를 곁들여 설명하고 조세 정책 결정 과정의 이해를 돕는다. 

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세금의 역사

 

인류 역사상 가장 오래된 세금은 기원전 3000년경 고대 이집트 왕국 때 였던 것으로 확인되고 있다. 즉 이집트 최초로 통일 왕국을 이룬 메네스 왕조 때 노역勞役과 십일조 형태의 공납은 바로 세금이었다. 비슷한 시기에 유프라테스강에서 번성했던 메소포타미아문명에서도 세금이 있엇다. 기원전 2500년대에 수메르 라가시 왕조의 지배자가 세금을 감면했다는 기록이 수메르 점토판에 새겨진 쐐기긓자에서 확인되고 있다.

 

고대 왕조의 세금은 주로 십일조였다. 동서양을 막론하고 보편적으로 활용되던 세율이 10%였다. 물론 지역과 시대에 따라 세율이 다르기도 했다. 성경의 기록엔 히브리 노예로서 이집트 국무총리가 된 요셉 치하에선 흉년에 대비해 식량 비축 목적으로 20%를 거두었다는 것이다. 또 인도와 중국 등에서도 발견된 세율이 10%, 20%, 25%, 50% 등으로 다양했다.

 

로마 시대로 들어오면서 세금은 다양해진다. 직접세와 간접세인데, 직접세는 주로 인두세와 토지세였고, 간접세는 관세와 통행세가 있었다. 이 제도는 중세 봉건시대에도 큰 변화 없이 그대로 유지되었다. 동양에서의 가장 오래된 조세제도는 중국 주나라의 정전제로 사실상 십일조 형태의 세금이었다. 당시 '우물 정井' 모양으로 9등분한 땅을 백성들에게 배분, 정 가운데 있는 땅은 공동 경작한 후 생산된 곡물을 세금으로 국가에 바치도록 했던 것이다.

 

이후 중국은 춘추전국시대와 진한시대를 거쳐서 당나라 시대가 되면서 세금제도는 조용조租庸調의형태로 정착되었다. 조租란 토지 사용의 대가로 국가에 납부하는 부담을 말하는 것이고, 용庸이란 국민이 노동력을 국가에 무상으로 제공하는 것으로 사람에 대해 부과하는 것이며, 조調란 특산물을 국가에 바치는 것으로 가구당 부과되었다.

 

한국에서도 최초 국가인 고조선(기원전 2333년~ 기원전 108년)에서도 조세에 관한 흔적을 발견할 수 있다. 중국 역사서 <시경詩經>에는 고조선이 농토를 정리해서 세금을 매겼다는 기록이 있고, <맹자孟子>에는 고조선에서 20분의 1을 세금으로 징수했다는 기록이 있다. 이에 대해 맹자는 단군조선이 중국에 비해 월등히 낮은 세금으로 유지될 수 있었던 것은 궁궐이나 대규모의 사원을 건축하지 않는 검소한 생활을 했기 때문이라고 평했다.

 

아무튼 동서양을 막론하고 세금의 역사는 불공평과 억압, 그로 인한 저항의 역사였다. 국가의 역할이 다양해지면서 세금의 수요도 커졌다. 세금의 수요가 커지면서 위정자들에게는 어떻게 하면 백성들의 저항 없이 수월하게 세금을 거둘 수 있을지가 고민이었다. 반대로 백성들은 어떻게 하면 세금으로부터 자유로워질 수 있느냐 하는 바람을 가졌던 것이다.  

 

 

공평과 효율의 조화

 

세금을 '누구에게 어떻게 부담하도록 할 것인가'는 국민 모두에게 영향을 미치는 매우 중요하면서도 근본적으로 가치 판단이 필요한 부분이다.

 

조세부담과 관련한 제도를 설계함에 있어서 고려해야 할 핵심가치는 '공평'과 '효율'이다. 세금을 국민 모두에게 능력에 맞게 골고루 부담하도록 하면서 세금으로 인한 부작용을 최소한으로 줄이자는 것이 그 요체이다. 18세기 영국의 경제학자 애덤 스미스는 자신의 저서 <국부론>에서 "세금은 각자의 '능력'에 비례하여 '공평'하게 부담하도록 해야 한다"고 언급했다. 그가 언급한 공평의 가치는 오늘날에도 동일하게 적용될 수 있는 보편적 가치이다.

 

 

공평의 기준

 

공평에는 수평적 공평과 수직적 공평이 있다. 수평적 공평은 "소득이 같으면 세금도 같게" 부담하자는 말이다. 한편 수직적 공평은 "소득이 다르면 세금도 다르게" 부담하자는 말이다. 그런데 공평을 따지기에 앞서 몇 가지 생각해볼 점이 있다. 소득의 범위를 어디까지로 볼 것인지, 소득을 개인 기준으로 볼 것인지 아니면 부부의 소득을 합쳐서 볼 것인지, 과세 기간은 얼마로 할 것인지 등의 문제이다. 어떤 기준으로 하느냐에 따라 세금이 달라지기 때문이다.

 

소득의 범위를 어떻게 볼 것인가에 대해선 소득원천설과 순자산증가설이라는 2가지 입장이 있다. 소득원천설은 어떤 고정된 원천으로부터 발생한 순소득으로서 규칙적, 반복적으로 생기는 재화의 합을 소득으로 보는 것이고, 순자산증가설은 일정 기간 내에 발생한 순자산 증가분을 모두 소득으로 인식하는 것이다. 현행 소득세는 소득원천설의 입장에서 과세대상을 열거하는 방식을 취하고 있다. 

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법인세 부담주체

 

세수 전체 중에서 소득세 다음으로 비중이 큰 법인세는 누가 부담하는 것일까? 세법상으로 보면 법인세 부담주체는 법인이다. 법인세법(제2조 납세의무)에 따르면 내국법인과 국내원천소득國內源泉所得이 있는 외국법인은 그 소득에 대한 법인세를 납부할 의무가 있다고 되어 있다. 그러나 법인은 법적인 조직일 뿐이므로 세금을 실제로 부담하는 궁극적인 주체는 법인의 주주이다.

 

경제학적인 관점에서는 부담주체를 달리 분석하고 있다. 법인세는 다양한 형태로 주주, 근로자, 소비자 등 기업과 연관된 개인에게 전가된다는 것이다. 예를 들어 주주에게는 법인세만큼 배당소득이나 자본이득이 줄어들고, 근로자에게는 법인세로 인해 급여가 일정 수준 낮아지며, 소비자에게는 가격이 높아지는 형태로 전가된다는 것이다. 주주가 세금부담의 주체라면 법인세의 상당 부분은 외국인이 부담하고 있다. 참고로, 우리나라 상장기업들은 외국인 주주의 비율이 3분의 1을 넘고 있다. 

 

 

 

 

세금, 국가와 국민은 서로 생각이 다르다

 

세금에 대해서 정부의 생각과 국민의 생각은 크게 차이가 난다. 어떤 사안은 국민들의 시각이 옳은 부분이 있고, 국민들에게 정부의 생각을 좀 더 진솔하게 전달하고 동의를 구해야 하는 사안도 있다. 그런데, 가장 위험한 생각은 국민들에게 높은 세금을 부담시켜 조성된 재원으로 무상 복지에 활용하는 정치적 포퓰리즘이다. 이런 식의 세수 정책은 망국의 길을 앞당길 뿐이다.

세금의모든것, 김낙회, 21세기북스

BBC 어스 팀 구성원들은 저마다 뚜렷한 개성을 지니고 있었다. 새소리를 똑같이 흉내 내는 재주를 가진 사람, 남극 기상대에서 오랫동안 사진을 찍은 사람, 동물 사진을 보며 생동감 넘치는 관현악을 작곡하는 사람, 거미 다리만 보고도 거미의 이름을 정확히 맞힐 수 있는 사람 등.나는 그들에게서 한 가지 공통점을 발견했다. 무언가를 열정적으로 좋아하고, 남을 인정하고 칭찬할 줄 알며, 자신이 좋아하는 것을 어떻게 스토리로 만드는지 잘 알고 있다는 점이다. - '프롤로그' 중에서

상대를 내편으로 만드는 대화의 기술

 

이 책의 저자 추스잉은 대만의 베스트셀러 작가이자 커뮤니케이션 전문가, 강연자다. 대만 가오슝에서 태어났다. 이집트 AUC 대학교에서 신문방송학을 전공하고 하버드 대학교 케네디 스쿨에서 공공정책학을 공부했다. 고등학교 때부터 아르바이트를 하며 수많은 사람들과 소통하고 다양한 경험을 쌓았다. 취재 기자, 성우, 라디오 진행자, TV 프로그램 진행자로 일했을 뿐 아니라 모의 유엔 회의에 참석하고 프랑스에서 철학상담을 공부했으며 10개 국어를 구사한다.

 

현재는 미얀마 산지에서 무장부대가 휴전 협상을 할 수 있도록 도와주는 등 세계 각지를 돌아다니며 NGO 네 곳의 경영 컨설턴트로 활동하고 있다. 또한 매년 100회 이상의 강연을 하는 유명 강연자이기도 하다. 이 책에서는 이러한 다채로운 이력과 소통 경험을 바탕으로, 자신의 생각과 개성을 분명하게 표현하고 오해를 만들지 않는 소통법을 전수한다. 저서로 <입까지 살아서 가는 생존 영어>, <여행이 나에게 가르쳐준 것들>, <나에게 주는 10가지 선물>, <그래서 오늘 나는 외국어를 시작했다> 등 40여 권이 있다.

 

최근 2~3년 동안 저자는 영국 BBC 어스 팀과 함께 일할 기회가 있었다. 이 팀의 책임자는 세계 자연 다큐멘터리의 아버지라 불리는 애튼버러 경이었다. 제작자, 카메라맨, 진행자 등 그 팀의 모든 구성원은 흥미진진한 이야기를 갖고 있었는데, 그들이 어떤 부모에게서 태어났는지, 형제는 몇이며 그 중 몇째인지, 집은 어디이고 어떤 학교를 나왔는지 전혀 알 필요가 없었다. 우리가 보통 자기소개를 할 때 서두부터 열거하는 그런 배경들은 사실 하나도 재미가 없다. 진정으로 개성 있는 사람이란 무언가 한 가지를 열정적으로 좋아하고 그것을 표현하는 방법을 알고 있는 사람이다.

 

"사람들은 같은 종의 동물은 모두 같을 서라고 생각하지만 펭귄처럼 다 독같아 보이는 동물들도 각자 성격이 잇어요. 똑독한 펭귄, 아둔한 펭귄, 약삭빠른 펭귄, 너그러운 펭귄, 이기적인 펭귄. 60년 간 동물을 촬영하면서 성격이 똑같은 펭귄은 한 번도 보지 못했어요. 아주 다양해요"

 

이는 애튼버러 경이 저자에게 들려준 이야기다. 이를 들은 저자는 자신의 개성이 뭔지 몰라 자기소개를 하는 것을  힘들어하는 사람들이 있음을 떠올렸고 그런 사람들을 위해 책을 써기로 마음먹었는데, 바로 이 책이 출간된 동기이다. 책은 말할 때 필요한 핵심 키워드 10 가지를 제시하고 말 속에 뚜렷한 개성을 담아 표현하는 법을 알려준다.

 

 

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말하기 전에 듣는 법부터 배운다

타인의 관점으로 세상을 바라본다

자기 목소리를 찾는다

아름다운 사람보다 매력 있는 사람이 된다

자기 생각을 정확히 표현한다

다양한 사람과 대화하는 법을 배운다

이성적으로 생각하는 법을 배운다

가까운 사람과 대화하는 법을 배운다

갈들을 해결하는 법을배운다

말하기를 통해 세상을 이해한다

 

 

먼저 듣는 법부터 배워라

 

날카로운 질문을 하기 전에 먼저 상대에게 신뢰를 얻어야 한다. 그러지 않으면 무례하게 보일 수 있다. 어떻게 하면 처음 만난 사람에게서 단 몇 분 만에 신뢰를 얻을 수 있을까? 제일 좋은 방법은 비록 초면이지만 저 밑바닥의 영혼까지 끌어올려 상대의 인생 이야기를 경청할 준비가 되어 있음을 상대에게 알려주는 것이다. 평범한 사람들도 믿을 수 있는 사람이 자기 얘기를 귀 기울여 들어주기를 원하지만 늘 소비되기만 하는 유명인들은 그것을 더더욱 원한다. 진정으로 말을 잘하는 사람은 상대의 말을 잘 들어주는 사람이다.

처음 만난 사람과 아주 짧은 시간 내에 깊이 있는 대화를 나누려면 그저 말을 잘하는 것으로는 부족하다. 첫 번째 단계가 경청이고, 두 번째 단계가 신뢰를 쌓는 것이며, 질문할 자격이 생기는 건 세 번째 단계에 가야 한다. 하지만 경청할 수 있으려면 진심으로 사람과 대면하기를 좋아하고 낯선 사람에게 호기심이 충만한 사람이 되어야 한다.

 

많은 사람이 언변이 좋아야 말을 잘하는 사람이라고 생각하지만 이건 커다란 오해다. 나는 어떻게 인터뷰를 하는 그 짧은 시간 안에 상대에게서 솔직한 대답을 끌어낼 수 있었을까? 많은 사람들과 인터뷰를 하면서 낯선 사람과 대화하는 방법을 천천히 터득할 수 있었다.

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매력적인 말하기 방법

 

멋진 접시에 예쁘게 담긴 음식은 테이블에 올라오는 순간 모든 사람의 눈길을 끌고 기대를 한 몸에 받을 수 있다. 그런데 이렇게 사람들이 앞다투어 사진을 찍고 찬사를 보내겠지만 정말 중요한 핵심은 음식의 맛이다. 맛없는 음식은 아무리 멋진 접시에 예쁘게 담아내도 손님이 다시 오게 만들 수 없다. 그렇다. 사람들은 식당에 맛있는 음식을 먹고자 온 것이지 멋진 예술품을 보러 온 게 결코 아니다. 시각적으로 훌륭하다면 첫 시작이 좋다고는 할 수 있지만 최종적인 결과를 결정짓는 것은 아니다. 

외모는 훌륭하지만 가창력이 변변치 못한 가수 지망생들을 생각해보라. 아무리 외모와 댄스 실력이 출중하고 무대 효과와 녹음 기술이 화려해도 가창력이 없으면 가수로 성공할 수 없다. 가수에게 가창력은 기본적인 요건이기 때문이다.

 

그러므로 TV 진행자가 왼쪽 얼굴이 더 잘생겨 보이는지, 오른쪽 얼굴이 더 잘생겨 보이는지, 웃을 때 치아를 얼마나 드러내야 하는지, 자기 목소리가 듣기 좋은지 나쁜지에만 신경 쓰고 말하는 내용을 충실하게 하지 않는다면 그는 좋은 진행자라고 할 수 없다. 이 사실을 깨달은 뒤에는 카메라 앞에 설 때마다 심호흡을 하며 속으로 이렇게 생각했다.

 

"내가 화면에 어떻게 보이는지는 생각하지 말자!'

사람들이 '카메라를 보라'고 말하는 건 카메라를 살아 있는 사람이라고 생각하고 똑바로 응시하라는 뜻이다. 그러지 않으면 산만하게 흔들리는 눈동자를 감출 수가 없다. 그때의 경험을 통해 자기 외모에 무심한 사람이 외모에 집착하는 사람보다 훨씬 매력 있다는 사실을 알았다. 말을 할 때는 아름다운 사람보다 매력적인 사람이 되어야 한다. 이것은 TV 프로그램을 진행한 경험을 통해 내가 배운 가장 중요한 사실이다.

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자기계발, 펭귄이말해도당신보다낫겠다, 추스잉, 21세기북스

USHG의 대니 메이어는 '영혼을 지닌 비즈니스'에 대한 이야기를 꺼냈다. 그는 기업이 지닌 '영혼'이 비즈니스를 탁월하고 가치 있게 만든다고 믿고 있었다. "회사의 여러 이해관계자들과 직접적이고 의미 있는 소통을 지속하지 않으면 영혼은 결코 생겨날 수 없습니다. 사업을 처음 시작하는 경영자라면, 가장 먼저 회사의 가치를 명확하게 정립해야 합니다. '내가 세운 가치는 무엇이며, 그 가치는 어디에서 비롯되는지, 그 가치에 대한 내 관점은 무엇인지'를 정확하게 규정할 수 있어야 합니다. 대부분의 경우 처음에는 경영자의 독백으로 시작되지만, 시간이 지날수록 그것은 대화가 되고, 점차 의미 있는 진정한 대화로 변모합니다. … " - '프롤로그' 중에서

 

 

작지만 위대한 기업들 이야기

 

책의 저자 보 벌링엄은 미국의 유력 경제전문지 <포브스>의 기자로, 최고의 비즈니스 통찰력과 필력을 겸비한 저널리스트이자 경영 사상가다. 1967년 프린스턴 대학에서 공공 및 국제문제를 공부했고, 졸업 후 저널리즘계에 뛰어들었다. 여러 매거진을 거치며 기자로 활동했으며,  <하퍼스>, <에스콰이어>, <보스턴글로브> 등 다수의 매체에 글을 기고했다. 1983년부터 33년간 경제전문지 <인크(INC.)>에서 선임기자 및 편집장으로 일하면서 혁신적인 기업들을 다룬 수많은 기사와 칼럼들을 썼다.

 

그가 집필했던 <인크>의 인기 칼럼 '스트리트 스마트'는 2008년에 미국 비즈니스학술지 편집인협회 선정 골드상을 수상했고, '내셔널 매거진 어워드'의 최종 후보로도 이름을 올렸다. 1992년에는 '오픈북 경영'에 관한 개념을 알린 <드림 컴퍼니>를 공동 집필했는데, 이 책은 '역대 최고의 비즈니스북 100'에 선정되며 수십만 부 이상 팔렸다. 이 책은 <스몰 자이언츠>의 10주년 기념 개정판으로, 초판에서 다루지 못한 이슈와 그동안의 변화를 아우르며 보다 더 깊이 있는 통찰을 담아냈다.

 

대마불사大馬不死라는 바둑용어가 있다. 한때 이 말은 기업의 성공을 담보하는 말이었다. 그렇다면 성공한 기업은 꼭 거대해져야만 할까? 비즈니스에서 흔히 회사의 규모와 성공을 같은 것으로 여기며, 성장하고 더 커지는 것만이 정답이라고 생각하지만 저자는 그런 고정관념에 대해 근본적인 의문을 제기하며 그렇지 않다는 것을 입증해 보인다.
 

 

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성장이 아니면 길이 없다?

 

비즈니스에 관한 우리들의 전반적인 인식은 전체에서 그리 비중이 크지 않는, 오히려 대단히 낮은 비율을 차지하고 있는 상장기업이나 급성장하고 있는 기술벤처기업들로부터 영향을 받는다. 그래서 시중에 나와 있는 경영서적들(<초우량 기업의 조건>, <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로> 등)도 이런 회사들에 초점을 맞추고 있다. 이들 기업에만 적용하는 원칙를 마치 '비즈니스의 진리'인 것처럼 받아들이고 있다.

 

"성장하지 않는 기업은 사라질 수밖에 없다"  

 

그렇지만 이 책 <스몰자이언츠가 온다>에서 소개하는 14개 회사들은 이제 신규로 사업을 시작하려는 모든 이들에게 다음과 같은 중요한 메시지를 전한다. 만약 당신이 세운 회사가 업계에서 살아남는다면, 머지않아 '얼마나 크게' 그리고 '얼마나 빨리' 성장할지를 선택해야 하는 시기가 오게 된다는 것이다. 그렇다고 해서 그 상황에 대해 미리 경고를 해주거나 준비하라고 알려주는 이도 없고, 그 시기가 언제인지 말해주는 사람도 없다.

 

앵커 브루잉~ 전통 미국식 소형 맥주 양조장

시티스토리지~ 미국 최고의 기록물 보관 서비스 회사

클리프바~ 유기농 에너지바 및 영양식품 제조회사

ECCO~ 차량용 후진 경고장치 및 황색 경고등 제조회사

해머헤드 프로덕션~ 영화의 CG 및 특수효과 제작회사

O.C. 태너~ 직원 보상 프로그램 및 상패 제작회사

레엘 프리시전 매뉴팩처링~ 노트북 경첩과 같은 동작 제어 제품 디자인 및 제조회사

리듬 앤 휴스~ CG 캐릭터 애니메이션 및 특수효과 제작회사

라이처스 베이브 레코즈~ 음반회사

셀리마 주식회사~ 패션 디자인 및 의류 제조회사

골츠 그룹~ 맞춤형 액자 전문 기업인 아티스트 프레임 서비스를 비롯한 여러 회사

유니언 스퀘어 호스피탤러티 그룹~ 레스토랑 기업

W.L. 버틀러 컨스트럭션~ 종합건설회사

징거맨스 커뮤니티 오브 비즈니시스~ 징거맨스 델리카트슨 및 기타 식품 관련 회사 운영

  

 

성장에 대한 강박증 

우리 사회는 무조건 큰 것이 더 좋다는 게 주류 인식이다. 그래서 모든 경영자들은 최대한 빨리 회사를 성장시켜 구글이나 페이스북 같은 신화를 창조하려고 한다. 사회에 널리 퍼져 있는 이런 인식은 경영자에게 성장 강박증으로 압박을 가한다. 특히 사회적 지위와 명성이 연관되어 있다면 더욱 그렇다. 징거맨스의 공동창립자 애리 바인츠바이크와 골츠 그룹의 창립자 제이 골츠는 이렇게 말한다.

 

"모두가 당장 성장해야 한다고 강요하고, 성장의 과정을 당연하게 여기는 데서 오는 압박감을 떨쳐내기란 결코 쉬운 일이 아닙니다. 일단 성장을 하겠다고  마음먹으면, 그 앞에는 당신이 풀어야 할 현실적인 고민거리들이 잔뜩 기다리고 있을 거고요" - 애리 바인츠바이크

 

"성공한 사업가들에게는 반드시 스스로가 통제해야만 하는 괴로운 측면들이 있기 마련입니다. 제 경우를 예로 들면 저는 가능한 한 제가 할 수 있는 일은 모두 다 해내야만 한다는 일종의 강박관념이 있었습니다. 어딘가에서 기회를 놓치고 있는 건 아닌지, 실수로 손해를 보는 건 아닌지 항상 걱정에 휩싸여 있었지요. 이런 강박증에서 어떻게 벗어날 수 있을까요? 어떻게 하면 성공에 대한 열망이 강박으로 변하는 것을 막을 수 있을까요? 이런 강박적인 마인드는 외부의 시선 때문에 더 극복하기 어려웠습니다" - 제이 골츠

 

 

깨어 있는 서비스

회사가 아무리 훌륭하다고 하더라도 실수는 발생하기 마련이다. 일찍이 뉴욕 레스토랑 업계의 스타로 부상했던 세인트루이스 출신의 대니 메이어도 이를 잘 알고 있었다. 그는 <구오메이Gourmet> 매거진과의 인터뷰에서 이렇게 말한 적이 있다. 이 말은 훌륭한 고객 서비스가 늘 중시되어 온 이유와 관련된 것이기도 하다.

 

"만일 손님이 주문한 리조또에서 작은 나사가 발견된다면, 손님은 당연히 그 일을 주변 사람들에게 말할 겁니다. 이런 건 제가 어떻게 손쓸 수 있는 일이 아니지요. 그러나 사람들이 그 일을 말하고 나서 '그런데 그 식당이 어떻게 대처했는지 알아?'라며 대화를 이어가게 만들 수는 있습니다"

 

그렇다. 가장 효과적인 마케팅 방법은 입소문에 의해 이루어진다. 놀랄 만큼 탁월한 고객 서비스는 업계의 전설이 되고, 언론의 격찬을 받게 된다. 서비스 역시 일종의 기술이다. 단순히 신속하게 주문을 받고, 식지 않은 음식을 서빙하며, 물잔이 엎질러지면 빠르게 치우는 정도의 보편적인 서비스가 아니라 '깨어 있는 서비스'는 손님들이 느끼는 감정적 측면의 기술이다. 즉 '손님들이 우리가 그들 편이라고 느낄 수 있게 만들어라'는 것이다.

 

 

독자적 사업을 위한 근본적인 성찰

 

흔히 새로운 사업은 세상을 바꾸고 혁신하려는 시도로 만들어진다고 생각한다. 하지만 대다수의 사람들은 치열한 고민 없이 사업을 시작하며, 실제로 극소수의 창립자들만이 어떻게 그리고 얼마나 자기 자신이 세상을 바꾸는 데 기여할 수 있는지를 심각하게 고민한다. 조직 내부의 현금 흐름만으로도 사업이 안정적으로 운영될 수 있는지를 먼저 판단해야 한다. 자본이 없다면 기업의 생존력은 논할 가치도 없기 때문이다. 

 

기업의 생존 단계를 넘어 사업을 안정적으로 운영하는 시기에 이르게 되면, 보편적으로 다음 두 가지 가운데 한 가지 상황에 직면하게 될 것이다. 너무 많은 문제와 기회들에 압도되어 미래의 청사진을 고려하지 못하거나, 전략과 전술에 과도하게 집중한 나머지 조직이나 기업문화에 대해 가져야만 하는 근본적인 질문들에 소홀하게 되는 것이다.

그러나 스몰 자이언트의 창립자와 리더들은 그러한 문제에 대해 깊이 고민하고 탐구했기 때문에 남들과는 다른 모습을 보인다. 물론 그들 모두가 같은 답을 생각해낸 것은 아니다. 그들은 제각기 다른 경영 철학과 기업문화와 운영 방식을 갖고 있기 때문이다. 하지만 작은 거인들은 비즈니스 세계의 테두리 안에서 비상장 개인기업이 형성할 수 있는 그들만의 다채로운 세상을 분명하게 보여준다. 

 

 

훌륭한 조직을 만들어라

"저는 사람들에게 모든 비즈니스에는 세 가지 단계가 있다고 말합니다. 시작 단계, 노력 단계, 성장 단계죠. 저는 회사 운영을 안정화하기까지 10년을 홀로 고군분투해왔습니다. 그 과정에서 회사를 경영한다는 것이 단순히 조직의 구성원들에게 동기를 부여하는 법을 배우는 게 전부가 아니라는 것을 깨달았습니다. 그들의 동기를 꺾지 않는 법도 배워야 한다는 것을 느꼈지요"

 

이는 골츠 그룹의 창립자 제이 골츠가 회사를 경영하는 동안 스스로 어떤 배움을 얻었는지 그리고 그것을 위해 얼마나 혹독한 시간을 견뎠는지를 술회하는 말이다. 한때 누군가 회사의 오른팔 역할을 할 만한 인재를 찾아서 고액 연봉을 주라는 제의에 따라, 회사에 경영 부사장을 고용한 적이 있었다. 갈수록 조직의 상황이 악화되어가는 조짐이 보이는데도 부사장은 회사에서 7년 동안 근무를 계속했다.

 

그런데, 이 부사장은 골츠가 원칙으로 삼고 있는 조직 경영과는 거리감이 있었기에 직원이 액자 매장 전시실에 커피 컵을 그냥 둘 정도로 '나태함'만 심어주었다. 골츠는 그 현장을 목격하고 매우 화가 났다. 왜냐하면, 입사 첫날에 '전시장 내 커피 컵 반입 금지'라는 규칙을 철저하게 교육했기 때문이다. 이미 이런 광경을 두 달 전에도 목격한 바 있었다. 결국 그는 부사장을 해고하고 자신이 직접 경영에 나섰다. 이후 관리자들의 실적이 크게 향상되었던 것이다. 결론은 훌륭한 조직을 만드는 것이다. 

 

 

 

"작은 거인들에게 탁월한 기업을 향한 목표는

최종 목적지가 아닌 긴 항해의 한 과정에 속하며,

그것을 달성하기 위한 노력은 결코 끝나지 않는다.

바로 이것이 우리들이 얻을 수 있는 중요한 교훈이다" 

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