베스트셀러『회사가 붙잡는 사람들의 1% 비밀』의 저자 신현만이 밝히는
탑 퍼포머Top Performer, 리더가 되는 인재들의 특성과 조직생활 법칙
2009년 한국형 토종 자기계발서로 수많은 직장인들의 열광적인 지지를 얻은 베스트셀러 『회사가 붙잡는 사람들의 1% 비밀』. 이 책은 당시 불어닥친 구조조정과 사상 최대 실업률이라는 사회적인 분위기 속에 하루하루 생존 위협을 받던 직장인들의 절대적인 공감을 얻어 직장인 필독서로 자리 잡았다. 뿐만 아니라 메시지만 강조하는 것이 아닌, 현실적이고 구체적인 조언과 누구나 겪었을 법한 사례들로 직장 생존 노하우를 전수하며 조직의 생리, 참모습을 밝혀 지금까지도 회자되고 있다.
언론인이자 리더십 전문가, 베스트셀러 저자인 신현만은 2년여의 시간 동안 후속작 준비를 위해 심혈을 기울였고, 그 결과 2011년 『능력보다 호감부터 사라』가 출간되었다. 그는 전작 『회사가 붙잡는 사람들의 1% 비밀』에서 한 걸음 더 나아가 조직생활의 핵심을 제대로 정리해보고자 집필을 시작했다고 서문에서 밝힌다.
‘왜 똑똑한 인재들이 기업에서 최고가 되지 못하는가?’ 의문은 여기서 시작되었다. 그는 회사에서 끝까지 살아남고 탑 퍼포머Top Performer로 성장하는 사람은 흔히 생각하듯 ‘똑똑하고 유능한’ 사람이 아니라고 말한다. 회사에서 인정받으려면 다른 능력이 필요하다. 성적표나 졸업장, 입사시험 등수와는 거의 무관한 능력, 저자는 그것을 ‘조직지능’이라 부른다. 학계에서 검증된 개념도 아니거니와 널리 일반화된 용어도 아니기 때문에 몇몇 독자들에게는 생소하게 들릴지도 모르겠다. 그러나 저자는 지난 10여 년 동안 수많은 기업과 인재들의 상호작용을 지켜보며 얻은 결론은 바로 ‘조직지능’이라고 설명한다. 그렇다면 조직지능은 무엇인가? 한마디로 조직적 사고능력과 조직 적응력, 조직적 문제 해결력, 조직의 시선으로 모든 것을 대할 줄 아는 능력, 그것이 바로 조직지능이다.
수많은 기업들이 인재를 채용할 때 학력이나 어학능력, 자격증만 보는 것이 아니라 그가 살아온 배경을 살피고 동아리 등 단체생활 경험을 따지는 이유는 무엇인가? 이론과 실무 능력만 따지는 것이 아니라 태도와 가치관, 관계를 맺는 방법을 묻고 인성을 검증하려 드는 이유는 무엇인가? 단순히 머리 좋고 재주가 많은 사람이 아니라 팀과 회사 입장에서 도움이 되는 사람, 즉 조직지능이 뛰어난 사람이 필요하다는 뜻이다.
지난 시간을 정리하는 기분으로 이 책을 쓰는 동안 저자는 헤드헌팅 업계를 떠나 첫 직장생활을 시작했던 언론계로 돌아오게 되었다. 결과적으로 이 책은 그의 헤드헌팅 회사생활을 결산하는 책이 된 셈이다.
“최고의 성과를 내고, 최고의 연봉을 받고, 최고의 자리에 오른 사람들.
그들은 ‘능력이 뛰어난 사람’이 아니라 ‘호감을 주는 사람들’이다.”
『능력보다 호감부터 사라』 저자는 이 책의 제목인 한 문장으로 자신의 메시지를 분명히 전달하고자 한다. 호감을 사지 못하면 능력을 보여줄 기회도 없다는 뜻이다. 즉 학교 우등생이 일 잘하고 성과 잘 내는 사회 우등생으로 이어질 수 없다는 것이다. 결국 직장생활, 조직생활에서 성과를 만드는 것은 실력, 능력이 아니라 태도인 셈이다.
이 책은 취업을 준비하는 대학생들에게는 조직생활에서 꼭 필요한 자질, 회사에서 진짜 원하는 사람이 되려면 어떻게 해야 하는지 얼러주고, 막 입사한 신입사원에게는 조직의 진짜 모습을 여과 없이 보여주는 동시에 지금 당장 자신이 갖춰야 할 것들을 가르쳐준다. 또 계속 제자리걸음만 하고 있다고 답답증을 느끼는 대리급에게는 앞으로 나아가야 할 방향을 일러주며, 팀장급, 과장급 직원에게는 상사이자 조직을 꾸려가는 리더에게 필요한 방향키를 제시하고 있다.
저자는 말한다. 기업에서 팀장이 되고 임원이 되는 사람들은 분명, 다른 동료들보다 조직지능이 뛰어난 이들이라고 말이다. 설령 다른 누군가보다 개인지능이나 실무 능력이 뒤떨어진다 해도 조직지능으로 앞서가면 성공할 수 있다. 반면 아무리 똑똑하고 개인적인 성과가 뛰어난 사람일지라도 조직지능이 떨어진다면 절대로 중책을 맡을 수 없다. 조직지능, 이는 그렇게 어려운 것이 아니다. 일 때문에 어쩔 수 없이 만나는 사람이 되지 않는 것, 그것이 시작이다. 호감을 주는 사람, 다시 만나고 싶은 사람이 바로 조직이 원하는 사람이다.
저자는 이같은 이야기를 전작에서와 마찬가지로 자신의 경험을 토대로 10여 년간 수많은 사람을 만나면서 겪은 현장감 있는 사례들을 통해 설득력을 높이고 있다. 독자들은 분명, 이 책에서 제시하는 공감 가는 메시지들을 접하면서 현재 직장 동료를 떠올리기거나, 자신의 직장생활을 되돌아볼 것이며 혹은 직속 상사를, 임원들을 상기하기도 할 것이다. 뜨거운 공감을 불러일으킬 만한 메시지들은 다시 한번 대한민국 직장인들의 답답한 가슴을 확 뚫어주고, 진지하고 냉철하게 10년 후 직장에서의 미래를 그리는 데 큰 역할을 할 것이다.
조직의 시선으로 다시 보아라! 평범한 사람도 최고의 인재로 거듭날 수 있다
이 책은 총 3부로 구성되어 있다. 1부에서는 능력을 보여주기 전에 호감부터 사야 하는 이유, 2부에서는 조직에서의 존재감이 중요한 이유, 3부에서는 자신을 버리지 않으면 싹트지 않는 진짜 리더십에 대해 말하고 있다. GE의 회장 제프리 이멜트와 삼성생명 이수창 사장이 CEO가 된 이유, 금호타이어 오세철 전 사장과 엔씨소프트 김택진 사장, ABC마트 코리아 안영환 사장의 공통점, 세계 최고 에너지기업으로 승승장구하던 엔론이 파산한 이유, 신의 직장이라 불리는 구글의 한 임원과의 반전 인터뷰 등 생생한 기업 현장 이야기는 때로는 뼈아프게 때로는 통렬하고 진지하게 담겨 있다.
비즈니스 세계에서 인간적 매력의 절대적인 영향력을 강조하며, 상사를 미치게 하는 직원은 바로 업무 완성도가 떨어지는 사람이라 지적한다. 더불어 독점은 조직을 마시키는 독임을 강조하며, 사원의 제1고객은 바로 보스라는 사실도 명심하라고 조언한다. 또한 회사는 주인을 가장한 종은 원치 않으며, 목표의 크기만큼 지지 그룹을 구축할 것을 당부하는 동시에 착한 상사로 남고 싶은 유혹은 과감하게 뿌리치라고 말한다. 마지막으로 조직을 열광케 하는 커뮤니케이션의 힘 그리고 3년 뒤를 바라보는 아름다운 이별의 자세에 대해 말한다.
이제 조직의 눈으로 모든 것을 재점검해야 할 때이다. 회사가 진짜 원하는 직원, 후배가 진정으로 따르는 상사, 기업이 원하는 ‘가치 인재’는 부모로부터 물려받은 개인지능이 아니라 경험과 훈련을 통해 체득한 조직지능에 앞선 사람만이 될 수 있다. 이는 저자가 수많은 경험과 현장을 통해 몸소 얻어낸 탑 시크릿이다. 저자는 말한다. 지금부터 다시 시작하라고. 출발점은 결코 중요하지 않다고. 이 책을 읽는 모든 직장인들이 탑 퍼포머로 성장하는 데 기꺼이 정직한 땀과 눈물을 바치기를 간절히 기대한다고 말이다.
본문 중에서
유능한 사람은 어느 곳에서든 당장 성과를 만들어낼 수 있다. 하지만 그가 밉상일 경우, 성과는 길게 이어지지 못한다. 조직 내부에서는 팀플레이를 가로막는 장애물이 되기 때문에 은연중에 그를 밀어내는 압력이 생겨나게 된다. 외부 고객과 협력사들은 그에게서 신뢰감과 파트너십을 느낄 수 없기 때문에 그와 관계를 일회성으로 끝맺고 싶어 한다. 상대방을 배려할 줄 모르는 사람, 매사에 사무적이고 관성적인 사람, 무미건조해서 지루하기 짝이 없는 사람에게 비즈니스가 커질 가능성이 많지 않은 이유다. 결국 ‘호감을 줄 수 있는 사람인가, 그렇지 않은가’는 비즈니스맨으로서 통과해야 할 1차 관문이나 마찬가지다. 이 관문을 넘지 못하면 미처 능력을 보여줄 틈도 없이 밀려나고 만다.
삼성 이건희 회장은 끊임없이 인간미를 강조한다. 그가 전 계열사 임직원들에게 누차 강조하는 소위 ‘삼성 헌법’에도 올라 있을 정도다. 소니의 인재상에서도 인간적 매력이 매우 중요한 부분을 차지하고 있다. 인간미, 인간성, 매력 있는 인재를 강조하는 기업은 그밖에도 많다. 비즈니스에서 인간적 관계의 중요성, 호감도가 미치는 커다란 영향력을 최고경영자는 잘 알고 있다는 이야기다. 결국 냉철한 비즈니스의 세계에서도 인간적 매력은 조직 비즈니스의 성과는 물론 한 개인의 성장 발전에도 절대적 요소로 작용한다고 말할 수 있다.
―「PART 1 | 001 호감을 사지 못하면 능력도 보여줄 수 없다」(26～27p) 중에서
업무 완성도, 아주 간단한 말이지만 알고 보면 보통 중요한 항목이 아니다. 사실 많은 상사들을 괴롭히는 가장 큰 문제 중 하나가 바로 이것이다. 흔히 ‘싫어하는 상사’의 유형이 회자되는 것처럼 ‘싫어하는 부하직원’을 조사해 통계를 내본다면 몇 손가락 안에 꼽힐 것이 분명한 항목이다.
업무 완성도가 떨어지는 직원은 상사를 짜증스럽게 만든다. 한 번 지시하면 되는 일이 없이 항상 두 번, 세 번씩 챙기고 잔소리를 하게 만들기 때문이다. 게다가 업무 완성도가 떨어지는 직원들은 대개 마감 시한이 닥쳐서야 상사에게 문제를 들이민다. 미리 한마디라도 상의를 했더라면 어렵지 않게 개선 방안을 찾을 수 있었을 텐데, 꼭 정해진 시간을 다 쓰고 나서야 일을 터뜨리는 것이다. ‘이런 문제쯤이야 곁가지니까 뭐’ 또는 ‘나중에 어떻게든 되겠지’ 하는 식으로 고민 없이 미뤄두고 있었기 때문이다.
그 뒷감당을 누가 할까? 고스란히 상사가 하는 수밖에 없다. 처음에야 그의 잘못된 업무 습관을 바로잡아 주기 위해 노력하지만, 몇 번씩 같은 일을 당하고 나면 아무리 너그러운 상사라도 나가떨어지고 만다. ‘내가 다시는 저 친구한테 맡기나 봐라!’ 평가를 떠나서 아예 질려버리게 된다.
―「PART 1 | 004 적당히는 없다, 깐깐한 완벽주의로 거듭나라」(65～66p) 중에서
내가 자신 있게 말할 수 있는 직장에 대한 진실이 몇 가지 있다. 그중 하나는 세상에 착한 사장이란 없다는 것이다. 마찬가지로 착한 상사도 없다. 아랫사람들로부터 착한 상사라는 말을 듣는 사람이 있다면 그는 십중팔구 무능한 상사일 것이다. 조직을 끌고가고 성과를 만들어내려면 불가피하게 쓴소리도 해야 한다. 특히 아랫사람에게 쓴소리 할 수 있는 사람, 해야 하는 사람은 상사뿐이다.
그런데 상사가 부하 직원의 반응이 부담스러워서 뻔히 잘못을 보면서도 입을 닫는다면? 해당 직원은 문제를 인식하고 교정할 수 있는 기회를 놓치게 된다. 그가 주어진 업무에서 실패를 맛보거나, 더 큰 문제를 일으키게 되는 것은 결국 상사의 책임이나 다름없다.
많은 상사들이 착한 상사로 남길 원한다. 어쩌면 속마음은 모두가 똑같을지도 모른다. 사람인 이상, 좋은 소리를 듣고 싶지 누가 나쁜 소리를 듣고 싶겠는가. 그러나 상사는 욕먹을 각오가 돼 있어야 한다. 조직이 잘 굴러가기 위해서 때로는 악역을 자처해야 한다. 손에 흙을 묻히기 싫다고 자신에게 부과된 악역을 피한다면 조직의 중심에서 밀려나는 것도 시간 문제다. 리더가 된다는 것은 그래서 어려운 일이다.
―「PART 2 | 008 착한 상사로 남고 싶은 유혹을 뿌리쳐라」(122～123p) 중에서
다시 한 번 말하지만 누구도 혼자서 살아갈 수 없다. 이 명쾌한 진실을 외면하는 한, 조직에서 리더로 성장하기란 불가능하다. 직장생활에서 일정 단계 이상으로 올라가면 그 뒤에는 똑똑함이나 유능함으로 겨룰 수 없다. 성과가 많다고 되는 것도 아니다. 100을 채우기까지는 능력과 실력이 중요할지 몰라도 100이 넘어가는 순간 다른 능력이 절대적으로 중요해지는 것이다.
바로 관계다. 이것을 모르고 여전히 101이냐 102냐를 두고 겨루려 드는 ‘헛똑똑이’들이 너무나 많다. 그렇게 해서는 절대로 리더가 될 수 없다. 똑같이 바쁘고 피곤한데도 주변 사람들에게 관심을 기울이고 함께 시간을 보내고 세심하게 챙기는 사람이 있는가 하면, 자기 일에만 파묻힌 채 실체 없는 경쟁에 쫓기며 허덕이는 사람이 있다. 이때 리더가 되는 사람은 무조건 전자다. 당신이 아무리 똑똑하고 유능해도 혼자서는 안 된다는 사실을 결코 잊지 마라.
―「PART 2 | 010 목표의 크기만큼 지지 그룹을 구축하라」(158p) 중에서
성공한 리더들은 이렇게 완벽한 소통을 위해 매달린다. 일상적으로, 지속적으로, 목적의식적으로 커뮤니케이션을 집요하게 시도한다. 전력을 다해 매달린다. 가히 필사적이라 할 만하다. 엔도 이사오는 『끈질긴 경영』에서 도요타의 성공 비결 중 하나로 바로 ‘필사적 커뮤니케이션’을 들고 있다. 참으로 적절한 표현이다.
“‘필사적 커뮤니케이션’이라는 말이 있습니다. 매사에 어떤 목표를 이루려면 자신의 생각을 필사적으로 전달해야 한다는 개념입니다. 그렇지 않으면 사람이나 조직은 움직이지 않습니다. 도요타에서는 필사적으로 끈질기게 전달하고 있는가를 항상 경계하고자 하는 취지에서 필사적 커뮤니케이션이라는 말을 자주 사용합니다.”
사람이 말 한마디로 움직이기란 쉽지 않다. 더군다나 거대한 조직을 움직이려면 얼마나 많은 동력이 필요하겠는가? 그 엄청난 동력을 제공하려면 리더는 필사적이지 않으면 안 된다. 신발에 땀이 차도록 쉴 새 없이 만나야 한다. 입에서 단내가 나도록 이야기하고 또 해야 한다. 온갖 방법을 다 동원해서라도 커뮤니케이션에 매달려야 한다. 필요하면 업무를 중단하고 며칠씩 합숙이라도 하며 커뮤니케이션에만 집중해도 좋다. 원래 소통이란 녀석이 난이도가 그렇게 높은 걸 어쩌겠는가? 어려운 것을 쉽게 대충 해치우려 들면 실패하는 것이 당연하다. 어려운 일은 충분히 어렵게 감당해야 한다. 필사적 커뮤니케이션! 내가 보기에 답은 이것뿐이다.
―「PART 3 | 013 필사적인 커뮤니케이션이 조직을 열광케 한다(195～196p) 중에서
저자 소개_ 신현만
언론인이자 리더십 전문가다. 서울대학교 영어교육학과와 한양대학교 언론정보대학원을 졸업하고, 미국 미주리주립대학교의 저널리즘 스쿨에서 객원연구원을 지냈다. 한겨레신문사 창간 때 입사해 정치부와 경제부 기자로 활동했으며, 한겨레커뮤니케이션스 사장을 맡아 경제주간지 등을 발행하고 컨설팅 사업을 전개했다. 한국 최대 헤드헌팅 회사인 커리어케어의 사장을 거쳐 현재 『아시아경제신문』사장으로 재직중이다. 지은 책으로는『회사가 붙잡는 사람들의 1% 비밀』『이건희의 인재공장』 『입사 후 3년』 『저축하지 맙시다』『20대가 끝나기 전에 꼭 해야 할 21가지』 등이 있다.
저자는 이 책을 통해 회사에서 끝까지 살아남고 탑 퍼포머Top Performer로 성장하는 사람은 흔히 생각하듯 ‘똑똑하고 유능한’ 사람이 아니라고 말한다. 회사에서 인정받으려면 다른 능력이 필요하다. 그것은 성적표나 졸업장, 입사시험 등수와는 거의 무관한 능력이다. 저자는 그것을 ‘조직지능’이라고 부른다. 학계에서 검증된 개념도 아니거니와 널리 일반화된 용어도 아니기 때문에 몇몇 독자들에게는 생소하게 들릴지도 모르겠다. 그러나 그는 지난 10여 년 동안 수많은 기업과 인재들의 상호작용을 지켜보며 얻은 결론은 바로 ‘조직지능’이라고 설명한다.
지난 시간을 정리하는 기분으로 이 책을 쓰는 동안 그는 헤드헌팅 업계를 떠나 첫 직장생활을 시작했던 언론계로 돌아오게 되었다. 결과적으로 이 책은 그의 헤드헌팅 회사생활을 결산하는 책이 된 셈이다.
그는 말한다. 지금부터 다시 시작하라고. 출발점은 결코 중요하지 않다고. 이 책을 읽는 모든 직장인들이 탑 퍼포머로 성장하는 데 기꺼이 정직한 땀과 눈물을 바치기를 간절히 기대한다고 말이다. 조직의 리더는 부모로부터 물려받은 개인지능이 아니라 경험과 훈련을 통해 체득한 조직지능에서 앞선 사람들이기 때문이다.
차례
프롤로그 _ 회사가 평가하는 것은 결코 당신의 개인지능이 아니다
Part 1 성과를 만드는 것은 실력이 아니라 태도다
능력을 보여주기 전에 호감부터 사야 하는 이유
001 호감을 사지 못하면 능력도 보여줄 수 없다
비즈니스 세계, 인간적 매력의 힘은 절대적이다
노력의 결과물이자 습관의 결정체, 매력
꿔다 놓은 보릿자루는 어디서도 환영받지 못한다
무조건 다시 만나고 싶은 사람이 되라
002 똑똑한 사람들의 조급증이 일을 망친다
과도한 목표 설정은 실패를 부르기 마련이다
기다릴 줄 아는 사람 곁에 인재가 모인다
덜 익은 열매를 따려 들지 마라
003 성과의 마지막 단계는 언제나 집요함이다
반짝이는 아이디어, 추진력 없이는 무용지물이다
끝까지 해내는 힘, 그것이 바로 능력이다
“나는 20년간 주당 100시간씩 일했다”
잔을 채우고 싶다면 더 부어라!
004 적당히는 없다, 깐깐한 완벽주의로 거듭나라
업무 완성도가 떨어지는 직원은 상사를 미치게 한다
사소한 디테일이 가치를 결정한다
성공한 리더들은 하나같이 깐깐하다
005 스타가 될 수 있는 판을 찾아가라
지금의 자리는 당신의 목표와 일치하는가
큰물에서 놀아야 크게 성장한다
주도할 수 없다면 내 판이 아니다
Part 2 조직에서 존재감, 당신의 10년 후를 결정한다
조직지능의 업그레이드가 시급한 이유
006 나의 제1고객은 언제나 보스다
직속 상사와 관계부터 재정립하라
아래만 생각해서는 골목대장을 넘어서기 어렵다
007 공유하지 않으면 결코 한 배를 탈 수 없다
독점은 조직을 마비시키는 독이다
초짜를 베테랑으로 변신시키는 공유의 위력
공유, 시작하는 것이 급선무다
같은 비전을 위해 우리는 지금 여기에 모여 있다
008 착한 상사로 남고 싶은 유혹을 뿌리쳐라
질책도 때론 고래를 춤추게 한다
착한 상사로 남을 것인가, 기꺼이 악역을 맡을 것인가
귀가 얇은 리더는 방향키가 될 수 없다
갈팡질팡하지 말고 소신껏 깃발을 들고 나가라
009 회사는 내가 없어도 잘 굴러가야 한다
스타 중심의 경영은 결국 허물어지게 마련이다
시스템의 힘은 서서히, 그러나 강력히 발휘된다
진정한 리더는 ‘내가 없어도 돌아가는 회사’를 꿈꾼다
010 목표의 크기만큼 지지 그룹을 구축하라
지지 그룹의 크기가 나의 미래를 알려준다
유연한 사람 곁에 좋은 인재가 모인다
자기 한계를 인정해야 함께 갈 수 있다
011 회사는 주인을 가장한 종을 원치 않는다
명확한 자기 인식이 진짜 책임감을 낳는다
자존감을 높여야 주인이 될 수 있다
Part 3 리더십은 ‘나’를 버리는 순간 싹튼다
최고의 자리에 오른 사람들이 말하는 성공 노하우
012 양보하고 감수할 줄 모르면 리더가 될 수 없다
소탐대실의 함정에 빠지지 마라
양보는 궁극적으로 엄청난 이익으로 돌아온다
책임과 부담을 감수하는 것, 리더의 숙명이다
중심에 서고 싶다면, 그릇을 키우는 수밖에 없다
013 필사적인 커뮤니케이션이 조직을 열광케 한다
내 편으로 만들기, 마음부터 얻어야 한다
적당히 노력해서는 제대로 ‘통通’할 수 없다
집요하게 끈질기게 계속 그들과 이야기하라
열광과 감동의 에너지는 그 무엇도 가능케 한다
014 선택할 것을 찾지 말고 포기할 것부터 정하라
유능한 리더는 늘 포기할 준비 태세를 갖추고 있다
미래를 위한 시간, ‘급한’ 일보다 ‘중요한’ 일이 먼저다
주위가 분산된 사람은 결국 성과도 미미하다
성공 스토리란 결국 포기 스토리나 다름없다
015 원칙을 흔들면 리더십도 무너진다
조직의 원칙 앞에서는 고지식해져야 한다
높은 목표를 가진 자가 조직 윤리를 철저히 지킨다
의혹이 이는 순간 모든 것이 물거품이 된다
윤리 경영 시대, 기업은 ‘가치 인재’를 원한다
016 쉼 없이 문제를 만들고 계속해서 일을 저질러라
생각만 하다가는 결과를 얻을 수 없다
실행하지 않는 과제는 반드시 실패한다
근거 없는 자신감도 추진함에 있어 때로 필요하다
실패로 끝낼 것인가, 다음에는 성공할 것인가
017 뒷날을 위해 아름답게 이별하라
이별의 기본 자세는 ‘역지사지’여야 한다
3년 뒤 어떤 사이로 남을지를 생각하라
옹졸한 감정에 휘둘리는 뒷모습은 보이지 말자
에필로그_ 수많은 경험과 현장에서 얻은 답, 조직지능을 키우길 바라며
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