인간이 문명을 짓고 살아온 시간이 무려 삼천 년입니다. 이 긴 역사에서 우리 후대인들이 배워야 할 것이 얼마나 많겠습니까만, 그 중에 단 하나만 추리자면 "경쟁에서 이기고 생존을 도모하는 전략"이 아닐까 생각합니다. 한때 세계사의 변화를 가리키는 축약된 진단 중에서, "무력(武力)에서 무역(貿易)으로"라는 말이 있었습니다. 창칼과 포화(砲火)로 상대편을 궤멸하고 땅과 재산을 빼앗는 무력 투쟁은, 자칫하다 피아(彼我)의 구분 없이 모두가 공멸하는 결과를 초래할 수 있다는 공감대가 생기면서, "지혜와 용기를 앞세워서 상대보다 큰 파이를 차지하려는 싸움은 경제 전쟁을 통해!"라는 생각이 이 시대의 새로운 대세가 되었다는 표현이겠습니다. 그래서 인류의 앞 세대가 피와 살이 튀는 전쟁을 통해 축적한 지식과 요령은, 이제 군사력을 동원한 물리적 충돌이 아닌, 기업을 단위로 벌이는 "생산과 판매의 대(大)결전"에 요긴하게 적용되고 있는 실정이죠.

 

얼핏 보아 비슷한 듯해도 사실 군대 사이의 전쟁과 기업들이 소비자를 두고 벌이는 전쟁은 양상과 규칙이 매우 달라서, 군사전략이 경영전략에 그대로 적용되기란 말처럼 쉬운 일이 아닙니다. 대체로 이 책은, 초두에서는 역사에 뚜렷한 흔적을 남긴 군사명장들이 확립한 교훈과 그의 적용례를 설명, 제안, 정리하고, 중반 이후부터는 경영학사에 불후의 공적을 남긴 학자, 명저, 혹은 실업가(實業家)의 사례를 통해 "무엇이 상대의 의표를 찌르고 소비자의 마음을 사로잡는 승자의 전략이었는지" 혹은 "기업의 내실을 다지고 조직의 허점을 속속 메우고 보완하는 치밀한 경영자의 선택은 어떤 것이었는지"를 잘 가르쳐 주고 있습니다.

 

먼저 전략의 개념이 무엇인지를 정리할 필요가 있습니다. "전략"이라고 하면 (앞서 말한 대로) 군사전략을 먼저 떠올리는 게 보통입니다. 군필자분들은 정훈 시간에 교육 받은 대로 잘 아시겠지만, 장기적이고 넓은 범위에서 수립되는 목표와 방침이 전략이요, 그보다 축소되고 제한적인 범위에서 짜는 계획이 전술입니다. 자질이 출중한 연대장, 대대장은 전술 수립, 구사에 능해야 전과를 세우고 자신과 부하들의 목숨을 살일 수 있습니다. 그러나 개개의 야전에서 아무리 능란한 솜씨를 보여도, 아군 진영을 승리로 이끌지 못하면 아무 소용이 없습니다. 이런 걸 두고 "전투에서 이기고도 전쟁에서 졌다"는 표현을 쓰곤 하죠. 이 책은 과거의 군사(軍史)에서 전술을 배우자는 게 아니라, 보다 길고 넓은 시야에 잡히는 "전략"의 본질이 무엇인지를 설명해 주는 책입니다.

 

"전략"이 언제부터 경영학의 영역에 들어왔을까요? 물론 출중한 경영자들, 혁신가들은 일찍부터 책을 보고(혹은 타고난 천재성, 직관의 힘으로), 전쟁에서 이기는 지혜와 요령이 경영 일선의 쟁패에도 얼마든지 적용될 수 있음을 알고, 이를 실천에 옮겨 승자가 될 수 있었습니다. 그러나 개개인의 탁월함이 개별 성공 사례를 넘어 이론 체계를 이루기 시작한 건 그리 오래된 일이 아닙니다. 맥킨지 컨설팅을 세운 제임스 맥킨지는 본래 회계사였으나, 그의 회계 업무는 단지 과거의 성과를 계량, 정돈하는 수준을 넘어, "기업의 미래를 바라보는 통찰적 회계"로 새로운 영역을 다졌다는 의의가 있습니다(p234). 이어 2세대, 3세대 최고경영자였던 바우어와 글룩은 각각 "회계+조직", 그리고 "조직+전략"의 기획과 진단, 평가, 재창조 쪽으로 회사의 영역과 사명(使命)을 확장시켜 나갔습니다. 일개 회계법인 수준에서, 기업의 미래와 존재이유를 새로이 짜 주는 경영의 트레이너, 리빌더적 조언자로 거듭나기에 이른 것입니다. 현재 세계 대도시 곳곳에서 성업 중인 대규모 컨설팅사들의 모범, 롤 모델이 된 맥킨지의 시작은 이러했습니다.

 

전략을 대신 짜 주고 기업의 건전성을 제고한다는 게 무슨 뜻일까요? 전략은 반드시 오너, 사업가 본인의 머리와 상상력에서만 나올 수 있는 게 아니며, 최초 창안자가 독점적으로 행사할 수 있지도 않습니다. p72를 보시면, "나폴레옹은 어떻게 해서 그처럼 눈부신 군사적 성공을 거둘 수 있었는가?"를 집중 연구한 폰 샤른호르스트, 그리고 그의 제자인 폰 클라우제비츠 등은, 천재의 행보로부터 만인이 따라 배우고 실전에 응용할 수 있는 전략의 이론 체계를 정립해 냅니다. 바르게 배우고 정확히 추출한 교훈은, 천재 아니라 누구라도 따라할 수 있습니다. 나폴레옹은, 자신보다 수적 우위에 있던 러-오-보 연합군을 상대로, 측면공격-분할-유인-각개격파의 전략을 구사하여 아우스테를리츠의 눈부신 대승을 이끌어냈습니다. 종래의 타성에 젖어있던 귀족 출신 장군들은 왜 이런 패배가 발생했는지, 하늘이 내린(혹은 악마의 사주를 받은) 천재의 수완에는 당해낼 방법이 없는 것인지 자포자기만 하고 있을 때, 이들은 "그의 성공을 성실히 관찰한 후 따라해보자." 같은 생각을 해냈던 것입니다. <전쟁론> 같은 명저가 프랑스 출신이 아닌 그 적국 프로이센의 전문가 손에서 탄생했다는 건 진정 역설이 아닐 수 없습니다. 2차 대전 당시 패튼은, 적국의 사단장 롬멜이 저술한 탱크전 교범을 연구하고 그대로 실전에 적용하여 아프리카 전선에서 연합군 측의 승리를 이끌어 내었습니다("롬멜, 내가 너의 책을 읽었단 말이다!"). 천재는 결국 노력하는 자를 못 이긴다는 말도 여기서 그 타당성을 확인할 수 있겠습니다.

 

<군주론>의 저자 마키아벨리에게 큰 영감을 불어넣은 체자레 보르자

 

p155를 보십시오. "영속하는 기업, 탁월함을 보이는 기업, 비전을 갖는 기업들"은 어떤 공통점이 있을까요? 일반인들이 흔히 착각하기 쉬운 허상(=신화)에는, "탁월한 기업은 언제나 독창적인 아이디어를 갖고 시작했다"가 있습니다. 소니의 예에서 알 수 있듯, 그저 시장을 선점하고 점유율 유지를 위해 닥치는 대로 시작한 기업도, 조직을 정비하고 시장에 대한 성실한 연구를 거듭하여 건강성을 다진다면, 얼마든지 최강자로 부상할 수 있다는 교훈이 나옵니다. 과연 비전기업에는 탁월한 카리스마적 CEO가 있어야만 할까요? 콜린스& 포라스 두 분은 "오히려 그런 경영자는 장기적으로 조직에 해가 될 수 있다"고까지 말합니다. 시스템과 조직이 건강한 기업이 영속성을 보일 뿐, 지나치게 CEO 개인에 의존하는 회사는 그가 떠난 뒤 큰 위기에 봉착할 수도 있습니다. 이런 이유로 몇 년 전 잡스가 타계했을 때 많은 관측자들은 "혁신 동력을 잃고 주가가 폭락할 수 있다"는 우려도 나타냈지만, 애플은 바로 며칠 전에도 "애플워치"란 신상품 출시로, 시장의 고삐(rein)을 여전히 쥐고 있는 쪽이 누구인지 잘 보여 주었습니다. 130년 강건성세로 세계 최강국의 위상이었던 청나라는, 건륭제의 붕어 후 급속하게 무너져 내렸는데, 이는 지나치게 출중한 개인의 의지와 능력에 기대는 조직이 얼마나 나쁜 운명을 맞을 수 있는지 잘 보여주는 예이기도 합니다. 한국 역시 18세기의 기나긴 영-정조 치세가 국가의 체질 강화에는 해로운 영향만 남겼다는 분석도 유력합니다.

 

뛰어난 경영자가 자칫 장기적 관점에서 조직을 해칠 수 있다는 다른 실례는, p302에 나오는헨리 포드의 그 유명한 멘트에서도 확인할 수 있습니다. "손을 빌려달라고 했는데 왜 머리까지 따라오지?" 노동자는 그저 경영자가 시키는 대로만 해야 하고, 제멋대로 판단을 하고 감정을 가질 필요가 없음을 표현한, 악명 높은 언사입니다. 영화 <토털 리콜(1990)>에 보면 화성 식민지를 장악한 경영자 코헤이건이 그의 부하 릭터에게 고함을 지르는 장면이 있습니다. "누가 너더러 생각을 하라고 했지? 생각하지 말고 시킨 대로만 따라해!" 그러나 현실은, 존중 받는 직원이 언제나 더 높은 성과를 냅니다. p178은 호손 공장의 그 유명한 예를 들고 있습니다. 사람은 자신이 특별한 주목과 관심의 대상이 된다고 여길 때, 몇 배의 성과와 능룰을 발휘하는 법입니다. 하긴 그래서 헨리 포드가 떠난 뒤, 회사는 GM에게 추월되어 영영 2인자의 순위를 벗어나지 못했나 봅니다.

 

p112를 보시면 도요타의 혁신 중 유명한 JIT 기법이 나옵니다. 종래의 컨베이어 시스템(이 역시 당시로선 혁신이었습니다)을 개량하여, 재고를 최소화하고 이에 따른 비용 역시 가능한 수준까지 줄이는 이 공정 개선은, "칸반"의 개념에서 알 수 있듯 노동자의 참여가 없으면 도입 운용이 불가능한 혁신이었습니다. 독일이나 일본이나 현장 근로자의 의견을 최대한 반영하고 존중하는 체제였기에, 이런 놀라운 변혁이 가능했던 거죠. 이후 근 반 세기 동안 경영학 교과서에서 이 도요타의 혁신은 빠질 수 없는 논제요 화두였습니다. 이렇게 무서운 혁신 학습 능력을 가졌던 일본이었기에, 1980년대 미국이 "곧 일본에 추월당할 것"이라며 호들갑을 떨었던 것도 당연합니다.

 

그랬던 일본이었건만,.... p140을 보십시오. 한때는 세계의 찬사를 한몸에 받았던 그들이, 1990년대 초 버블 붕괴라는 시련을 겪은 후, 다시는 그 영화를 회복하지 못하고 있습니다. 지금 현 시점에서조차, 일본은 그간 벌어 놓은 자산으로 먹고사는 안일함에 젖은 부자일 뿐, 세계를 놀라게 하는 혁신을 일구는 기업들이 더 이상 나오지 않고 있습니다. p92에는 의미심장하게도 "왜 나치와 (소위)황군은 패배하였는가?"를 잠시 다루고 있는데, 현상 속에 숨은 진짜 교훈은 도외시한 채 겉모습만 따라배운다든가, 혹은 보다 상위에 놓여야 할 근본 목표를 버리고 부차적 가치 달성에 치우친 행태가, 전략의 부실과 붕괴를 초래했다는 결론입니다.

 

이노베이션은 언제 가능한가? 고인 물은 언제나 썩게 마련입니다. 이건희 회장은 199년대 중반부터 "마누라와 자식만 빼고 다 바꾸라"는 주문을 입에 달고 살았습니다. 상층부를 언제나 교체하고 새 피를 주입하는 길만이 기업의 혁신을 가능하게 한다(p335)는 클레이튼 크리스텐슨(최근에 중병을 앓았으나 아직 살아 계십니다)의 파괴적 혁신(disruptive innovation)은, 우리에게 실로 많은 시사를 던져 줍니다. p285의 민츠버그 교수가 내세운 주장은, "전략이란 실제로 과거를 끊임없이 응시하며 현 상황에 맞춰 원안을 수정하는 과정이다"라고 합니다. 고정된 전략은 존재하지 않는다는 겁니다. 비스마르크와 함께 독일 통일을 이룬 몰트케는, "No plan ever survives first contact with the enemy."라고 했습니다. 적군과 단 한 번의 교전만 거쳐도, 이미 원 모습이 살아남는 작전 따위란 존재하지 않으며, 다 뜯어 고쳐야만 한다는 뜻이죠. 여기에, 글로벌 산업 생태계는 이미 그 근본 패러다임이 바뀌고 있다는 점(p325)도 잊어선 안 됩니다.

 

책은 군사 전략을 논한 중-근세의 명저, 그리고 20~21세기 경영학의 보고 중 일반인들이 쉽게 접할 수 있는 걸작 중 여러 권의 엑기스를, 컬러사진과 쉬운 문장, 독자친화적 편집을 통해 예쁘게 꾸려 놓고 있습니다. 권말의 미주는 그저 저자와 문헌 제목만 나열한 게 아니라 저자의 단평이 끼어들고 있고, 각 저서가 한국어로 번역된 경우 그 서지사항에 대해서도 알려 주고 있어서 유용합니다.