인터넷서점 인터파크도서

지식생태학자 유영만 교수가 옮긴
꿈의 일터를 만드는 사람들 이야기

<HOW? 물고기 날다>

*신화창조의 주인공, 파이크 플레이스 어시장 사람들 이야기*

미국 시애틀의 어시장 모퉁이에 보잘것없는 생선가게로 시작한 파이크 플레이스 어시장이 오늘날 세계적인 명성을 갖고 있는 어시장으로 발돋움한 원동력은 비전에서 유래된다. “세계적으로 유명한 (world famous) 회사가 되자!” 이제 간신히 빚더미에서 벗어난 고작 34평 정도되는 어시장이 어떻게 세계적으로 유명한 어시장이 될 수 있다는 말인가? 모든 직원들이 부정적이었다. 리더와 리더가 아닌 사람의 차이는 바로 부정을 긍정으로, 위기를 기회로 볼 수 있는 안목의 차이다. 미래는 리더가 바라보는 전망만큼 열린다고 전 비틀스 멤버 중의 한 사람인 조지 해리슨이 갈파했다. 헬렌 켈러는 이 세상에서 가장 불행한 사람은 시력은 있되 비전이 없는 사람이라고 했다. 시도하기도 전에 안 된다고 생각하고 도전하기도 전에 한계선을 긋는다면 그 결과를 불을 보듯 뻔하지 않을까? 안된다고 생각하면 안되고 된다고 생각하면 된다. 불가능을 가능성으로 반전시키는 역전 드라마가 있는 삶은 다이나믹하고 흥미진진하다. 파이크 플레이스 어시장은 단순히 생선을 팔아서 수익을 남기기보다 세계적인 명성의 파이크 플레이스 어시장에 상응하는 서비스를 제공하면서 삶의 보람과 가치를 창조하는데 더 큰 목적을 두고 있다. 세계적인 명성의 파이크플레이스 어시장이 되려면 우선 직원들이 세계적인 명성을 팔 수 있는 가슴 뛰는 비전을 가슴 속에 새겨야 한다.

조직의 비전이 구성원의 마음을 움직이지 못하면 비전은 하나의 공허한 슬로건으로 끝날 수 있다. 비전은 듣는 순간 3초 이내에 가슴이 두근거리고 주먹이 불끈 쥐어지며 입술이 깨물어지고 자다가도 벌떡 일어날 정도로 의미심장하게 다가와야 한다. 이런 비전이야말로 임직원은 물론 임직원들이 만들어가는 회사를 ‘비’약적으로 발‘전’시킬 수 있는 ‘비전(飛展)’이다. 사람들은 비전에 담겨진 숫자에 감동받지 않는다. 예를 들면 ‘2015년 매출 15조 달성’이라는 비전을 듣는 순간 “야근해야 되겠네”, 피곤하다. 휴일에도 출근해야 되는 게 아닌가“와 같은 비관과 자조 섞인 말을 하면서 비전을 듣는 순간 3초 이내에 가슴이 답답해지는 ‘비전(非典)’이나 마음이 슬퍼지는 ‘비전(悲典)’으로 이해한다. 사람들은 숫자에 담겨진 의미에 감동 받는다. ‘2015년 매출 15조 달성’이 나에게 주는 의미심장함이 무엇인지가 궁금하고, 그 의미심장함에 마음이 움직이고 몰입이 되기 시작한다. 비전은 머리속에 잠자고 있지 않고 가슴에 새겨져야 하며, 혼자 꾸는 헛된 꿈이 아니라 함께 꾸는 가능성의 꿈이어야 한다. 나는 내 가슴을 뛰게 하는 비전이 있는가? 내가 꿈꾸는 꿈의 목적지에 함께 가는 동반자가 있는가? 그렇지 않다면 아직도 무엇을 위해 살아가고 있는지 모른 채 매일같이 틀에 박힌 생활을 하고 있는가?

헌신적 몰입과 협력적 팀 구축:
성공으로 가는 쌍두마차에는 언제나 헌신적으로 몰입하는 팀이 있다!

비전은 설정하고 선포하는 일보다 설정된 비전을 전직원이 함께 공유하는 노력이 더 중요하다. 우리 모두가 추구하는 비전이 어떤 의미인지, 그리고 비전이 달성되었을 때 나 자신은 물론 내가 몸담고 있는 회사가 어떤 모습으로 변화될 것인지를 시각화(visualization)시켜 지속적으로 커뮤니케이션하는 것이 중요하다. 비전달성 여정과 그 결과를 가시화시켜 임직원들에게 보여주어야 한다. 비전을 전 임직원이 그리워하면서 비전이 달성된 모습을 그림으로 그릴 때 비전을 달성되기 훨씬 쉬워진다. 내가 달성하고 싶은 비전을 그리워하지 않는데 비전이 달성될 수 있을까? 그림은 그리워하는 것을 그리는 것이다. 그리워하는 동경의 파워가 간절할수록 비전은 현실로 구현될 수 있다. 비전을 실현 가능한 꿈이다. 꿈을 한번만 꾸면 실현되기 어렵지만 끊임없이 반복해서 꿈을 두드리면 꿈은 실현된다고 한다. 꿈을 두드려라! 두드림(Do Dream)이 바로 꿈을 현실로 구현시키는 유일한 방법이다. 꿈을 혼자 꾸면 실현되기 어렵지만 함께 꾸면 그 만큼 실현가능성이 높아진다.

아프리카 속담에 “빨리 가려면 혼자 가고, 멀리 가려면 함께 가라”는 말이 있다. 비전은 경영자 한 사람이 선언하고 탑다운 방식이나 일방향적으로 끌고 가서는 실현되기 어렵다. 전 임직원이 회사의 비전달성 과정이야말로 곧 내 삶의 의미와 보람을 찾아가는 소중한 과정이라고 인식해야 한다. 임직원들을 꿈의 달성 여정에 초대하고, 각자가 꿈의 목적지에 도달하는데 헌신할 수 있는 가능성과 재능이 있다는 점을 인정하고 장려한다. 전 임직원이 비전을 그리워하면서 비전 달성 여정에 헌신적으로 몰입할 때 꿈에 그리던 비전은 어느 새 현실로 구현된다. 비전은 너와 내가 하나가 되어 ‘우리’라는 팀웍으로 헌신적으로 몰입하고 매진할 때 비로소 우리 곁으로 다가온다. 꿈의 목적지, 우리 모두가 원하는 비전으로 향하는 여정에 임직원의 헌실적 몰입과 협력적 팀이 있다. 비전에 대한 헌신적 몰입과 서로가 서로에게 꿈과 희망 에너지를 북돋우는 협력적 팀웍은 비전달성 여정으로 이끌어가는 쌍두마차다. 비전을 달성하는 여정에는 직원들의 창의적 아이디어가 결정적으로 중요한 역할을 발휘한다. 열린 마음으로 그들의 독창적이고 도전적인 아이디어를 귀담아 들어보고, 이런 아이디어야말로 비전을 달성하는 여정에서 중요한 역할을 하는 촉진제이자 청량제다. 안 되는 이유나 안 된다고 변명을 늘어 놓기보다 되는 방법과 될 수 있는 가능성을 직원들과 함께 모색할 때 불가능하다고 생각되는 비전도 달성이 가능해진다. 나는 요즈음 무엇에 미쳐 있는가? 내가 정말 우리 모두가 달성하고 싶은 일에 몰입하고 있는가? 아니면 이런 저런 눈치를 보면서 한 발만 담그고 있는가?

경청과 임파워먼트:
귀 기울여 들어주고 강점을 믿어주면 경이로운 세계가 펼쳐진다!

전지전능한 팔방미인형 직원의 가능성을 찾기보다 특정 분야에 특별히 재능이 있는 직원을 발굴, 비전 달성?? 게 중요하다. 내가 하면 신나는 일, 내가하면 잘 할 수 있는 기회의 땅이 마련될 때 직원들은 헌신적으로 몰입한다. 직원들이 창의적이지 못하다고 나무랄 것이 아니라 창의적인 재능을 발휘할 수 있는 무대가 마련되어 있는지를 먼저 물어봐야 한다. 직원들을 신나게 하는 유일한 방법은 자신이 갖고 있는 장점과 재능이 발휘될 수 있는 무대를 마련하는 것이다. 신바람 나는 회사와 바람난 회사의 결정적인 차이점은 바로 직원들의 강점이 발휘될 수 있는 기회를 갖는지의 여부다. 미국의 갤럽이라는 회사는 전 세계 수많은 기업의 직원들을 대상으로 “당신이 가장 잘하는 일을 직장에서 매일 할 수 있습니까?”라는 질문을 통해 즐겁고 신나는 회사의 숨은 비밀을 알아냈다. 직원들이 “자신의 강점을 발휘할 수 있는 기회를 누리고 있다”라고 대답한 회사는 그렇지 회사에 비해 월등한 성과를 내고 있다는 사실을 밝혀냈다. 직원들의 강점을 발견하고 이것이 업무현장에서 구체적으로 발휘될 수 있는 기회의 땅과 가능성의 무대를 제공하는 리더와 그렇지 못한 리더는 극명하게 차이가 드러난다.

일단 직원들의 가능성을 발견하면 임파워먼트를 통해 자신의 강점을 무한대로 발휘할 수 있도록 걸림돌을 디딤돌로 바꿔준다면 일일이 간섭하지 않아도 스스로 자신의 업무에 몰입하고 놀라운 성과를 내기 시작한다. 이런 무대를 마련하기 위해서는 진정으로 직원들이 원하는 것이 무엇인지, 그들이 정말 하고 싶은 일이 무엇인지를 귀담아 들어보는 경청이 필요하다. 경청은 직원의 마음을 얻는 지혜라고 한다. 직원들의 목소리에 귀 기울여 들어보면 문제의 핵심을 파악할 수 있고, 무엇이 해결책인지도 알 수 있다. 불평불만이라도 열린 마음으로 들어보면서 왜 그런 불평과 불만의 목소리를 높이는지를 들어보는 노력이 중요하다. 허심탄화하게 서로의 이야기를 공개적으로 표명하고 사심 없이 들어보는 공간이 마련되면 어느새 갈등하는 문제, 쌓였던 감점, 고민하는 현안 이슈도 쉽게 풀릴 수 있다. 직원들의 고민과 불만을 잘 들어보고, 허심탄회하게 이런 감정을 피력할 수 있도록 경청의 분위기와 여건을 조성한다면 갈등하는 문제나 쌓였던 감정은 의외로 쉽게 해결될 수 있다. 이제 직원들의 강점과 가능성이 자유롭게 발휘될 수 있도록 기회를 부여하고 파워를 실어주는 임파워먼트가 실현된다면 비전을 달성하는 여정은 더욱 역동적이고 재미와 즐거움이 넘치는 열정적인 과정으로 바뀌게 될 것이다. 나는 지금 나의 강점을 발휘할 수 있는 무대 위에 있는가? 아니면 어쩔 수 없이 해야 되는 일에 매달려 있는가?

‘되기’(being)와 ‘하기’(doing):
되고 싶은 ‘존재’가 하고 싶은 ‘행동’보다 앞선다!

‘되기’는 비전을 통해서 궁극적으로 어떤 사람이 되고 싶으냐의 문제라면 ‘하기’는 되고 싶은 사람이 ‘되기’ 위해 구체적으로 내가 무엇을 해야 되는가의 문제다. 어떤 사람이 ‘되고’ 싶은가에 대한 대답, ‘되고’ 싶은 ‘존재’(being)의 본질적 모습은 ‘되기’에 나타나고, ‘되고’ 싶은 존재가 ‘되기’ 위해서 구체적으로 어떤 행동과 실천(doing)을 할 것인가는 ‘하기’에 나타난다. 세계적인 여행가가 ‘되고’ 싶으면 우선 세계적인 여행지를 실제로 여행하는 계획과 실천이 따라야 한다. 특정 분야의 전문가가 ‘되고’ 싶은 사람은 그 분야의 대가들이 어떤 특성과 자질을 갖추고 있는지 조사해보고, 그런 사람이 ‘되기’ 위해서 지금부터 추진해야 될 일이 무엇인지를 따져보고 실행에 옮겨야 한다. ‘되고’ 싶은 궁극적 ‘존재’의 본질적 모습이 우선 결정되어야 본질적 모습을 구현하기 위한 구체적인 ‘행동’이 따라붙는다. ‘존재’의 본질을 먼저 고민하고 그 본질에 가까운 사람이 ‘되기’ 위해서 내가 할 일이 무엇인지를 찾아보는 노력이 중요하다. 자신이 ‘되고’ 싶은 사람의 궁극적인 이미지나 본질을 정해놓고, 그러한 사람이 ‘되기’ 위해서 무엇을 해야 될 것인지를 고민해야 한다. 그러나 이 책에 등장하는 어시장 직원들은 종종 ‘되기’의 개념을 알지 못한 채 일터에 온다. 그들에게 ‘되기’는 다소 추상적인 개념일 수 있다. 하지만 ‘되기’는 기본적으로 특정한 시점에서 자신이 어떤 모습의 사람으로 변화될 것인지에 대한 특정한 의도(intention)를 반영하고 있는 개념이다.

미래의 나는 어떤 존재가 ‘되고’ 싶은지에 대해서 구체적인 이미지를 그리지 않고 무조건 뭔가를 실천하는 것만큼 어리석은 짓은 없다. 특히 문제가 되는 것은 ‘됨’과 ‘함’의 순서가 뒤바뀔 경우 삶은 불행해지고 본질에서 벗어나는 헛된 삶을 살아갈 수 있다. 많은 사람들이 궁극적으로 자신이 뭐가 ‘되고’ 싶은지를 분명하게 설정하지 않은 채 무엇인가를 열심히 한다. 대부분의 사람들이 무엇을 했느냐 하는 행함, 실행, 노력에만 주안점을 두고, 무엇이 되느냐 하는 ‘존재’의 본질, 본성, 성질에 관심을 기울이지 않는 어리석음을 범하는 경우가 많다. 그런데 여기서 간과해서는 안 될 점은 무엇이 ‘되는’ 것보다 ‘무엇다움’을 이루는 것이 더 본질적인 문제라는 점이다. 다시 말하면 ‘평범한 스승’이 ‘되는’ 것은 쉬운 일이지만 ‘진정한 스승다운 스승’이 ‘되는’ 것은 쉽지 않다는 말이다. 사회 각 분야별로 다운 사람이 ‘되는’ 길이 올바를 사회를 건설하는 지름길이다. 조직도 마찬가지다. 경영자다운 경영자, 리더다운 리더, 직원다운 직원이 각자의 맡은 분야에서 최선의 노력을 경주할 때 조직이 추구하는 비전은 자연스럽게 달성될 수 있을 것이다. “세계적인 명성의 파이크 플레이스 어시장” ‘되기’라는 비전이 달성되려면 우선 직원들이 세계적인 명성의 직원이 되어야 한다. 그렇게 되기로 마음을 먹고 결심했으면 이제 세계적인 명성의 직원이 되고, “세계적인 명성의 파이크 플레이스 어시장”이 ‘되기’ 워한 구체적인 실천과 행동을 하면 된다. 결론적으로 ‘되고’ 싶은 존재와 본질이 ‘되기’ 위한 구체적인 실천과 행동으로 연결되지 않으면 무용지물이다. 나는 ‘되고’ 싶은 존재가 무엇인지를 분명하게 알고 있는가? 혹시 나는 지금 ‘되기’ 이전에 뭔가를 열심히 실천하고 있지 않은가?

주인정신과 긍정적 삶:
세상은 ‘걱정’하는 ‘손님’보다 ‘긍정’하는 ‘주인’이 움직인다!

세상에는 항상 두 가지 부류의 사람이 있다. 해보기도 전에 “안 된다”고 생각하는 수백 가지 이유와 변명을 찾는데 온 힘을 다 기울이는 사람과 “왜 안되냐?”고 한계에 도전하면서 될 수 있는 다양한 가능성을 찾아 나서는 사람이 있다. 즉 도전하기도 전에 안 된다고 단언하거나 안 될 것 같다고 한계선을 긋는 사람과 남들이 한계선을 그었던 바로 그 지점에서 도전을 시작하는 사람이 있다. 첫 번째 부류의 사람들은 주로 걱정과 근심, 부정과 불안, 불평과 불만에 가득 찬 사람이다. 지금 살고 있어도 내 삶의 주인은 내가 아니다. 이런 사람들은 누군가가 운전하는 버스에 몸을 싫고 그 운전수가 끌고 가는 버스의 목적지까지 따라가면서 온갖 불평과 불만을 터뜨리는 사람들이다. ‘걱정’과 ‘부정’이 삶의 전체를 지배하도록 내버려 두는 사람들이 여기에 속한다. 이들은 주로 ‘어차피’라는 말과 ‘차라리’라는 말을 즐겨 사용한다. ‘어차피’ 안 되는 일, 과감하게 포기하는 편이 낫다고 스스로를 감싸면서 자기를 합리화시킨다. ‘어차피’ 안 될 일을 붙잡고 고민하는 것보다 ‘차라리’ 다른 것을 하는 게 낫다는 자기 정당화의 귀재들이다.

두 번째 부류의 사람들은 ‘걱정’과 ‘부정’보다는 ‘인정’과 ‘긍정’하는 삶을 살아간다. ‘어차피’ 안 된다고 포기하지 않고, ‘그럼에도’ 또는 ‘그래도’ 우리가 도전해야 된다고 스스로를 부추긴다. 도전에 한계를 두기보다, 한계에 도전하는 삶을 살아간다. 두 번째 부류의 사람들은 내 삶의 주인은 바로 ‘자신’이기에 ‘자신감’이 없는 삶은 죽은 삶이나 마찬가지라고 생각한다. 할 수 있다는 ‘자신감’과 도전하는 삶이 아름답다고 스스로 긍정하는 ‘자긍심’이 높은 사람들이다. ‘긍정’하면 ‘걱정’이 사라지고, 그 자리에서 ‘열정’의 샘물이 솟아난다. 주인정신과 긍정적인 삶을 살아가는 사람들은 삶은 언제나 축제의 장소이며, 일터는 내가 궁극적으로 ‘되고’ 싶은 꿈을 이루는 터전이라고 생각한다. 이들은 직업을 어쩔 수 없이 할 수밖에 없는 직무(job)도 아니고 경제적 이익이나 무엇인가를 달성하기 위한 수단도 아니다. 이들이 생각하는 일은 바로 소명(calling)으로서의 직업이다. ‘소명’으로 자신의 일을 생각하는 사람들은 언제나 일터로 ‘소풍’을 간다. 긍정적으로 생각하는 사람들에게 일터는 언제나 즐거움과 재미가 있고, 자신이 되고 싶은 꿈이 살아 숨 쉬는 곳이다. 이들은 일에서 보람과 가치, 의미와 재미를 동시에 발견한다. 지금 하고 있는 일이 내가 ‘되고’ 싶은 꿈을 실현하기 위해서 하는 일이기에 내가 일의 주인이다. 긍정적으로 생각하는 주인만이 세상을 자기 주도적으로 바꾸어 나갈 수 있다. 나는 ‘걱정’하는 ‘손님’인가? 아니면 ‘긍정’하는 ‘주인’인가?

변화추진의 주체, 리더:
‘최고’의 리더는 ‘최악’에 강하다!

파이크 플레이스 어시장 주인이자 이 책의 공동저자인 존 요코하마는 끼니를 걱정할 정도로 가난했던 사람이다. 파이크 플레이스 어시장의 주인이 되기까지 수많은 장애물과 걸림돌, 그리고 시련과 역경을 이겨내고 오늘날 “세계적인 명성의 파이크 플레이스 어시장”을 일궈낸 입지전적 인물이다. ‘최고’는 항상 ‘최고’가 되기 위해서 노력하는 사람이지 ‘최고’가 되었다고 생각하는 사람이 아니다. ‘최고’는 어떤 결과를 지칭하지 않고 ‘최고’가 되기 위한 과정을 지칭한다. 이런 점에서 ‘최고’는 명사가 아니라 동사다. 끊임없이 ‘최고’가 되기 위해 노력하는 과정에서 ‘최고’는 탄생하고 ‘최고’의 명성이 유지된다. ’최고’는 그래서 ’최악’을 친구로 살아간다. ‘최악’이 없다면 ‘최고’는 ‘최하위’로 순식간에 전락한다. ‘최악’이라는 시련과 역경 속에서 더욱 빛을 발하는 사람, ‘최고’만이 누릴 수 있는 기쁨과 즐거움이다. ‘최고’가 탄생되는 여정에 언제나 ‘최악’의 시련과 역경이 맞물려 있다. ‘최악’은 ‘최고’가 되기 위해 반드시 경험해야 되는 필수 코스다. 시련과 역경은 최고로 탄생하는 여정에서 반드시 거쳐야되는 일종의 자양강장제다. 큰 일을 하려는 사람에게 신은 먼저 시련과 역경을 경험하게 한다. 그 앞에서 어떤 자세와 태도를 갖게 되는지, 그리고 그런 시련과 역경을 어떻게 극복하는지를 유심히 지켜본다. 그리고 나서 신은 그 사람에게 의미심장한 기회를 선물을 준다.

‘죽음의 수용소’, ‘삶의 의미를 찾아서’ 등과 같은 저서를 남긴 빅터 프랭클은 온갖 수난과 갖은 속박에도 불구하고 나치 감옥으로부터 살아남았다. 인간이하의 취급을 받는 감옥에서 인간의 육체는 내 것이 아니지만 육체를 움직이는 마음은 내 것이다. 빅터 프랭클은 최악의 환경 속에서도 살아남을 수 있다는 희망의 끈을 놓지 않고 히틀러가 자살한 이후 감옥에서 살아나왔다. 그는 지금 감옥에서 경험한 최악의 상황을 인간의 의지로 다스리는 ‘로고 쎄라피’(Logo Therapy) 기법을 개발한 최고의 권위자가 되었다. ‘최고’는 어느 날 갑자기 되지 않는다. 남들이 보는 ‘최고’는 어느 날 갑자기 탄생된 것처럼 보인다. ‘최고’가 되는 과정은 잘 보이지 않지만 ‘최고’가 된 결과는 눈에 띄고 세인들의 주목을 받는다. ‘최고’는 언제나 ‘최선’을 다하면서도 늘 부족함과 아쉬움을 느낀다. 진정한 ‘최고’는 겸손하다. ’최고’는 언제나 초보자의 마음, 겸손한 마음으로 살아간다. 자신이 ’최고’라고 인정하고 안주할 때 바로 그 지점이 안락사로 가는 지름길임을 잘 안다. ‘최고’는 ‘남보다’ 잘하려고 노력하기보다 ‘전보다’ 잘하려고 노력한다. 경쟁은 남과의 경쟁이 아니라 자신과의 경쟁이다. 크고 위대한 경쟁일수록 타인과의 경쟁이 아니라 자신과의 경쟁이다. 적은 밖에 있지 않고 안에 있다. 세계 최고의 명성을 갖게된 파이크 플레이스 어시장이지만 자만하지 않고 오늘도 세계 최고의 명성을 유지하기 위해 초심의 마음으로 배전의 노력을 경주한다. 그것만이 세계 최고의 명성을 유지하느 날 갑자기 쇠락의 길로 접어들 수color="#3366ff">질적인 ‘차이’를 만드는 코칭:
코칭을 주고받는 ‘사이’가 ‘차이’를 만든다!

‘코칭’(coaching)은 상대에게 뭔가를 가르치는 ’티칭’(teaching)이 아니라 상대방이 갖고 있는 가능성을 찾을 수 있도록 도와주는 일종의 ’카운슬링’(counseling)이다. 답은 내가 갖고 있지 않고 상대방이 갖고 있다. 코칭의 출발점은 상대방이 그 답을 찾을 수 있도록 상대방의 고민과 문제를 귀 기울여 들어보는 데 있다. 상대방과 소통하려면 입보다는 귀를 열어야 한다. 30분간 프리젠테이션 하는 것보다 3분간 듣는 것이 훨씬 효과적이다. 김재동의 성공비결은 잘 듣는데 있다고 한다. 김재동은 남의 이야기를 들으면서 맞장구를 쳐준다. 듣는 사람이 자신의 이야기를 경청하고 있다는 느낌을 주는 것이다. 김재동은 이런 점에서 자신의 주장을 이야기하기보다 남의 이야기를 잘 듣는 것이 소통의 비결임을 몸소 보여주는 대표적인 경청의 달인이 아닐까? ‘무릎팍 도사’를 진행하는 강호동의 성공비결은 출연자가 신나게 말할 수 있는 기회를 주는 절묘한 타이밍 포착에 있다고 한다. 자신이 일방적으로 말하기보다 상대방이 신나게 말할 수 있는 기회를 유심히 살피다가 기회가 왔다고 생각하면 말 할 수 있는 기회를 주고 자신은 귀담아 듣는다. 귀담아 듣는 사람이 있으면 말하는 사람은 더욱 신나게 자신의 주장을 허심탄회하게 피력한다. 여기에 바로 소통의 비밀이 숨겨져 있다. 들을 ‘聽’자를 보면 눈(目, ‘聽’이라는 한자에서는 옆으로 누워 있음)을 열 ‘십’(十)자로 크게 뜨고 ‘귀’(耳) 밑으로 쭈우욱 늘어뜨리면 ‘왕’(王)이 된다는 의미다. 즉 ‘聽’이라는 한자는 ‘目 + 十 + 耳 + 王’이 합쳐져서 생긴 절묘한 표의문자임을 알 수 있다. 결국 소통의 비밀열쇠는 말하는 화자(話者)가 갖고 있지 않고 듣는 청자(聽者)가 갖고 있음을 알 수 있다. 말 잘하는 화자보다 귀담아 들어주는 청자(聽者)가 많을수록 조직 내 소통은 막힘이 없다.

나는 완벽한 사람이기에 상대방의 코칭을 받을 필요가 없다거나 코칭을 받아봐야 별로 도움이 되지 않는다고 생각하면 코칭은 이루어지지 않는다. 서로 부정의 에너지를 주고받거나 비난의 화살을 주고받으면 두 사람 사이는 이제 건널 수 없는 불통의 사이가 된다. 언어는 그 사람의 생각을 반영한다. 어떤 언어를 선택해서 소통하느냐는 소통의 과정뿐만 아니라 소통의 결과에도 지대한 영향을 미친다. 긍정의 언어로 말하면 내 생각도 긍정적으로 바뀐다. 긍정의 언어로 소통하면 상대방도 마음을 열고 긍정의 언어로 화답한다. 내가 사용하는 단어와 주어진 현실에 대한 해석이 내가 발을 딛고 서 있는 현실을 규정한다. 긍정적인 단어를 사용하는 코칭을 하면서 여기서 느끼는 차이를 공유할 때, 우리가 몸담고 있는 일터를 혁신적으로 변화시키는 방법을 찾을 수 있다. 훌륭한 코치는 사람마다 잠재적으로 갖고 있는 가능성의 파워를 약화시키는 대화를 인식하고 그것을 극복하면서, 서로에게 긍정적이고 생산적인 파워 에너지를 줄 수 있는 대화를 할 수 있도록 도와준다. 가급적 부정의 언어로 말하지 않고 긍정의 언어로 감싸 안으면서 구성원들로 하여금 주고받는 대화 속에서 자신의 가능성을 발견할 수 있도록 도와주는 노력이 필요하다. ‘구성원’과 싸우지 말고 ‘구성원의 문제’와 싸워야 된다. 현재 구성원이 어떤 문제와 씨름하고 있는지, 어떤 점에서 대안을 찾아보면 쉽게 문제해결의 단서를 잡을 수 있는지 함께 머리를 맞대고 모색하려는 자세가 중요하다.

오늘날 세계적인 명성을 유지하면서 누구나 미국의 시애틀을 방문하면 방문하고 싶은 관광의 명소, 파이크 플레이스 어시장은 ‘어느 날’ 갑자기 이루어진 꿈의 일터가 아니었다. ‘어느 날’ 갑자기 이루어진 것처럼 보일 뿐이다. 어느 날 갑자기 이루어진 위대한 성취의 뒤안길에는 언제나 수많은 실패의 개미가 기어 다니고, 온갖 시련과 역경의 아픈 흔적이 남아 있다. 위대한 성취를 이루는 유일한 비결은 보잘 것 없지만 진지한 실천을 반복하는 것이다. 파이크 플레이스 어시장의 주인, 존 요코하마는 “세계적인 명성의 파이크 플레이스 어시장”이 되자는 비전을 선포한 이후 하루도 빠짐없이 오로지 비전을 위한 삶을 영위해왔다. 어제도 오늘도, 그리고 내일도 그 비전을 향해매서 헌신적으로 몰입해왔으며, 몰입하고 있으며, 앞으로도 그 비전을 위해서 몰입하는 삶을 살아갈 것이다. “세계적인 명성의 파이크 플레이스 어시장”이라는 비전은 이제 시애틀의 작은 어시장 모퉁이에서만 살아 숨쉬는 비전이 아니라 전 세계 사람들의 마음을 움직이는 비전이 되었다. 어시장을 넘어서서 기업, 학교, 그리고 일상으로 전해지는 비전이 되었다. 원대한 비전은 꿈의 목적지로 향하는 여정에서 방황하지만 방향을 잃지 않도록 안내해주는 등대 역할을 한다. 의미심장한 비전을 선포하는 것도 중요하지만 비전이 달성되기 위해서는 직원들은 헌신적으로 몰입해야 되며, 열정과 에너지가 넘치는 협력적 팀을 구축, 손에 손을 잡고 비전을 향해 매진해야 한다. 비전에 대한 헌신적 몰입과 협력적 팀 구축은 이런 점에서 성공으로 가는 쌍두마차다. 비전을 달성하는 여정은 순탄하지만은 않다. 직원들간 의견충돌이 일어나고 예기치 못한 일이 발생해서 혼란에 빠질 수도 있다. 직원들의 애환을 귀 기울여 들어주고, 그들의 강점이 발휘될 수 있는 기회와 무대를 제공해주면 기대이상의 경이로운 세계가 펼쳐진다. 말하는 입보다 듣는 귀를 통해 직원들의 마음을 얻는 경청과 그들의 가능성을 구현시켜주는 임파워먼트는 비전달성 여정에서 윤활유와 같은 역할을 할 수 있다.

비전 달성 여정에 본격적으로 몰입하기 이전에 반드시 선행되어야 하는 숙제가 있다. 바로 ‘되기’(being)와 ‘하기’(doing)를 구분하는 일이다. 비전달성을 통해서 개인적으로 어떤 존재가 되고 싶은지, 그리고 조직의 비전이 달성되었을 때 어떤 모습이 되기를 원하는지 구성원들의 다양한 의견을 통해서 정립해야 된다. 그리고 나서 그 비전을 어떻게 달성할 것인지를 고민해도 늦지 않다. 되고 싶은 ‘존재’가 하고 싶은 ‘행동’보다 앞선다. 되고 싶은 존재가 되려면 삶의 주인으로 살아갈 필요가 있다. 세상은 어떤 일을 시도해보기도 전에 ‘걱정’하거나 한계선을 긋는 ‘손님’보다 한계에 도전하면서 무엇이든지 가능하다고 ‘인정’하고 ‘긍정’하는 ‘주인’이 움직인다. 행동하지 않는 걱정은 고민의 꼬리만 물고 늘어진다. 어떤 도전과제 앞에서도 쉽게 포기하지 않고 될 수 있다고 긍정하는 사람에게 가능성의 문은 열린다. 비전달성의 여정에는 최악의 상황이 설상가상으로 리더를 괴롭힐 수 있다. ‘최고’의 리더는 ‘최악? 달성 여정은 언제나 반전과 역전의 감동이 살아 있다. 많은 사람들이 불가능하다고 생각하는 곤경과 난관 앞에서 보란 듯이 역전의 감동?레와 같은 박수를 보낸다. 리더를 포함해서 비전 달성여정에 동참하는 모든 직원들은 이전에는 경험해보지 못한 질적인 차이를 만들어가는 신화창조의 주인공들이다. 이들은 서로가 서로에게 마음을 열고 코칭을 주고받으면서 세계적인 명성의 일터를 가꾸어나가는 주인공들이다. 코칭을 주고받는 ‘사이’가 질적인 ‘차이’를 만들어내는 원동력이다. 코칭문화가 살아 숨 쉬는 일터에 언제나 애정관 관심, 돌봄과 보살핌의 인간적 관계가 꽃을 피운다. 인간관계에 존재하는 ‘사이’가 질적인 ‘차이’를 만들어가는 동인(動因)이다.

지식생태학자*유영만 교수

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