20쪽

이 책 집필의 목적을 잘 요약해두었다.

1) 플랫폼 기업이 단기간 지배적 위치에 오를수 있는 이유를 밝힘

2) 플랫폼 기업은 어떻게 적은 인력으로 대규모 기업을 능가할 수 있는가?

3) 플랫폼은 경제 성장과 비즈니스 경쟁에 어떤 영향을 미쳤는가? 전통적 기업과 어떻게 다른가?

4) 플랫폼 출현에 적응 실패, 성공 사례

5) 플랫폼 네트워크 형성의 비밀? 임계점을 넘기는 노하우?

6) 경쟁-독점 플랫폼 생태계 구축의 이유

7) 플랫폼 체계의 (제도적) 문제점과 해결방안

 

35쪽

플랫폼의 정의

1) 외부 생산자와 소비자가 상호작용을 하면서 가치를 창출할 수 있게 해 주는 것에 기반을 둔 비즈니스

2) 이러한 상호작용이 일어날 수 있도록 참여를 독려하는 개방적인 인프라를 제공하고 그에 맞는 거버너느를 구축하는 체계

3) 가장 중요한 목적은 사용자들끼리 꼭 맞는 상대를 만나서 상품, 서비스, 또는 사회적 통화를 서로 교환할 수 있게 해 주어 모든 참여자가 가치를 창출하게 하는 데 있음

 

41쪽

플랫폼 시장에서는 공급의 성격이 달라진다. 공급이란 한때 수요처에 불과했던 커뮤니티에서 유휴 자원을 제공하는 것을 의미하게 되었다.

 

* 유휴자원의 활용을 위해서는 오용자들에 대한 감독, 그로 인한 피해보상 등의 시스템 구축과 이에 기반한 소비자, 공급자의 신뢰 구축이 중요한 과제 중의 하나임

 

43쪽

플랫폼의 가치는 대부분 사용자 커뮤니티에 의해 생성된다. 따라서 플랫폼 비즈니스는 반드시 내부 활동에서 외부 활동으로 초점을 옮겨야 한다. 이러한 과정에서 기업이 전도된다. ... 기업의 기능이 점점 회사 밖의 사람들과 자원, 기능으로 옮겨 가면서 전토엊ㄱ인 비즈니스 내부에 존재하던 기능을 보완하거나 대체한다. ...

플랫폼이 지배하는 세계에서 커뮤니케이션의 특성이 뒤바뀌었음을 반영한다.

 

44쪽

기업 재무도 주주 가치와 회사 보유 자산의 미래 현금 흐름 가치를 중시하던 관점에서 이해 당사자 가치와 회사 외부에서 발생하는 상호작용의 역할을 중시하는 쪽으로 옮겨가고 있다.

(동의하기가 어렵다....)

 

45쪽

외부 자원은 내부 자원을 완전히 대체할 수 없다. 오히려 보완재로 작용하는 경우가 더 많다. 그러나 플랫폼 기업들은 생태계 거버넌스를 생산 최적화보다 강조하고, 외부 파트너를 설득하는 거을 내부 직원을 통제하는 것보다 더 중요하게 여긴다. 

(어떤 의미를 강조하는 것인가?)

 

63쪽

(가격 효과, 브랜드 효과와 달리) 오직 네트워크 효과만이 선순환을 만들어 내며, 이는 영구적인 사용자 네트워크를 구축한다. 이런 현상을 우리는 록인(lock-in)이라고 부른다.

 

67쪽

네트워크가 확장되려면 반드시 양쪽 시장이 동일한 비율로 성장해야 한다. (공급-수요의 균형 문제...)

 

68쪽

큐레이션: 플랫폼이 사용자들의 접근과 이들이 참여하는활동, 그리고 다른 사용자들과 맺는 관계를 필터링하고 통제하고 제한하는 프로세스를 말함

 

71쪽

네트워크 참여자의 수가 늘어나면 정보의 양도 증가하며, 통계적으로 유용한 정보가 늘어날 수록 큐레이션의 품질도 향상되어 네트워크에 미치는 긍정적 영향이 높아지는데 이러한 효과를 '데이터 주도 네트워크 효과'라고 부른다.

 

 118쪽

ㅇ 플랫폼 설계는 핵심 상호작용에서 시작되어야 한다 그것은 플랫폼의 가치 창출 임무 가운데 중심에 해당하는 상호작용이다.

ㅇ 참여자, 가치 단위, 필터는 핵심 상호작용을 정의하는 3가지 핵심 요소이다. 그 중에서 가치 단위가 가장 중요하며, 통제하기 가장 어려운 경우가 많다.

ㅇ 핵심 상호작용을 쉬우면서도 당연한 것으로 만들기 위해서 플랫폼은 끌어오기, 촉진하기, 매칭하기라는 3가지 핵심 기능을 수행해야만 한다.

 

127쪽

플랫폼의 세계에서 인터넷은 더 이상 유통 채널로만 작동하지 않는다. 인터넷은 이제 창조 인프라이자 조정 메커니즘으로 움직인다.  ... 플랫폼 기업들이 외부 생태계를 이용해 새로운 방식으로 가치를 창출하면서 조직의 경계도 재정의되고 있다.

 

127쪽

플랫폼이 파이프라인에 대해 경제적 우위를 누리는 중요한 2가지

1) 생산과 유통의 한계수익과 한계비용에 있어서 우위에 있다는 것

2) 플랫폼의 빠른 확장성은 네트워크 효과에 의해 더욱 빛을 발한다. ... 네트워크 ㅎ과를 지렛대 삼아서 플랫폼은 개방형 전자 생태계를 구축할 수 있다. 이곳에서 플랫폼은 많은 원격 참여자들을 품에 넣는다. 이러한 생태계는 대부분의 파이프라인 기반 조직들보다 훨씬 크며, 전통적인 파이프라인 기업이 관장할  수 있는 것보다 더 많은 자원을 이용할 수 있다. 그 결과 플랫폼 생태게에서 창출되는 가치는 전통적인 파이프라인이 만들어 내는 가치보다 훨씬 크다. 따라서 기업 내부 자원을 기반으로 하는 기업들은 점점 더 플랫폼 기업과 경쟁하기 어렵게 된다.

 

132쪽

일단 플랫폼 기업이 성장하기 시작하면 이들은 자기들의 큐레이션 메커니즘이 망가지지 않을 거라고 확신할 수 있어야 한다. 큐레이션을 성공적으로 확대한 플랫폼들은 사용자들에 대한 더 나은 데이터를 수집하게 되고, 시간이 흐르면서 매칭 알고리즘도 개선된다. 

 

133쪽

플랫폼이 주도하는 3가지 형태의 파괴적 혁신을 1) 가치로부터 자산 분리, 2) 재중개화, 3) 시장 통합 이라고 기술한다.

 

*플랫폼은 산업 구조를 변경하여 이익의 배분율을 재편하는 것으로 이해된다. 구조 변경에서 입지를 어떻게 가져가느냐에 대한 전략이 필요할 듯...

 

138쪽

플랫폼은 조직화되어 있지 않은 시장을 통합하여 효율성을 높인다. 시장 통합이란 플랫폼이 폭넓게 분산되어 있는 개인과 조직에게 도움이 되는 중앙 집중식 시장을 제공하는 과정을 말한다.

 

140쪽

기존 기업들이 플랫폼 생태에 적응하기 위해 던져야할 질문

ㅇ 사내에서 관리하는 프로세스중 외부화할 만한 것은 무엇인가?

ㅇ 외부 파트너들이 기존 고객들을 위해 새로운 형태의 가치를 창출할 수 있는 제품, 서비스를 만들게 하려면 이들에게 어떤 권한을 부여해야하는가?

ㅇ 가치있는 신규 서비스를 만들기 위해 현재 경쟁업체들과 네트워킹할 방법이 있는가?

ㅇ 새로운 기술을 이용하여 현재 제공중인 상품과 서비스의 가치를 향상시킬 수 있는가?

 

 225쪽까지 날아감...

 

227쪽

제프리 파커와 마셜 밴 앨스타인이 토머스 아이젠먼과 공동으로 개방성에 대한 기본정의를 다음과 같이 내렸다.

 

플랫폼의 '개방성'은 1) 플랫폼의 개발이나 상업화 또는 사용에 참여하는 데 아무런 제약이 없음을 의미하거나 2) 어떤 제약 - 예컨대 기술 표준 준수 요건이나 라이선스 요금 지급 - 이 합리적이면서도 차별 없이 모든 잠재적 플랫폼 참여자들에게 균등하게 적용되는 것을 의미한다.

...

개방성과 폐쇄성 사이의 선택지가 흑과 백으로 나뉘는 것은 아니다. 둘 사이에 다양한 스펙트럼이 존재하기 때문이다.

 

233쪽

플랫폼 설계자와 관리자들이 개방성을 결정할 때 고민해야할 3가지 유형의 문제

ㅇ 관리자와 스폰서 참여에 대한 결정

ㅇ 개발자 참여에 대한 결정

ㅇ 사용자 참여에 대한 결정

 

236쪽

플랫폼 관리자와 스폰서는 같을 수도 다를 수도 있다. 

 

262쪽

플랫폼의 관리와 지원은 단일 기업에 의해 통제될 수도 있고, 여러 기업 또는 일군의 기업들에 의해 통제될 수 있다. 이 조합은 다양한 패턴의 개방성과 통제로 이어지며, 그에 따른 장점과 단점도 달라진다.

 

242쪽

ㅇ핵심 개발자: 플랫폼 참다가들에게 가치를 제공하는 핵심 플랫폼 기능을 제작, 보통 플랫폼 관리자들이 직접 고용

ㅇ확장 개발자: 플랫폼에 세부적인 기능과 가치를 더해 가며 기능을 향상, 보통 외부 당사자들로 플랫폼 관리회사가 직접 고용하지 않으며 자기들이 창출한 가치의 일부를 뽑아낼 방법을 찾아 이를 통해 이윤을 창출

*플랫폼 관리자는 반드시 확장 개발자들에게 플랫폼을 어느 수준까지 개방할 것인가 하는 문제를 정해야 하며 이는 중대한 의사결정임

- 확장 개발자들에게 높은 수준의 개방성을 허용하는 플랫폼 기업들은 보통 응용 프로그래밍 인터페이스(API)를 제공한다. API는 플랫폼 관리자가 시스템의 오픈 액세스를 관리하는 데 사용할 수 있는 기준점 가운데 하나다.

ㅇ 데이터 에그리게이터: 다양한 정보원으로부터 얻은 데이터를 가지고 플랫폼의 매칭 기능을 향상, 플랫폼 관리자로부터 허가를 얻어 플랫폼 사용자들과 이들이 참여한 상호작용에 대한 데이터를 모조리 '빨아들인다.' 그리고 대개 이런 데이터들을 광고 삽입을 목적으로 사들이는 다른 기업들에게 재판매하기도 한다. 이렇게 해서 창출된 수익 일부는 데이터를 제공한 플랫폼과 나눠 가진다.

 

250쪽

확장 앱이 플랫폼 관리자들의 경제적 역량에 위협을 가져올지 판단할 때 고려할 원칙

1) 만일 어떤 앱이 강력한 플랫폼이 될 가능성이 내재되어 있다면, 해당 앱을 호스팅하는 플랫폼 관리자는 그 앱을 소유할 방법을 찾아야 한다.

2) 특정 기능이 다수의 확장 개발자들에 의해 새롭게 재창조되고 있으면서 이것이 플랫폼 사용자들로부터 널리 요인되고 있다면, 플랫폼 관리자는 해당 기능을 획득한 다음 오픈 API로 제공해야 한다.

 

*구글은 AOSP(Android Open Source Project)를 위한 공식 앱스토어인 구글 플레이에 접근하기 위한 라이선스를 요구함으로써 기반 기술은 오픈 소스이지만 플랫폼에 대한 접근을 통제할 수 있다.

 

261쪽

플랫폼의 개방 정책이 진화하면서 문제는 항상 균형을 찾는 데 있다.

 

265쪽

풀륭한 거버넌스의 3가지 기본 규칙

1) 서비스를 제공하는 고객에게 언제나 가치를 제공하라

2) 자기에게 유리하게 규칙을 바꾸기 위해 자신의 우위를 이용하지 말라

3) 타당한 정도 이상의 부를 취하지 말라

 

275쪽

노별 경제학상 수상자 앨빈 로스의 잘 설계된 시장

1) 투명성, 품질, 보험을 통해 시장의 안전을 향상시켜 선한 상호작용을 유발

2) 잘 설계된 시장은 두꺼운 층을 제공하여 다면 시장의 각 면에 있는 참여자들의 매칭을 보조

3) 적체 현상을 최소화(저급 콘텐츠가 고급 콘텐츠를 몰아내는 등의)

4) 혐오감을 일으키는 활동을 최소화

 

279쪽

플랫폼 내에서 선한 행동을 규정하는 법에 대해서는 신속하고 명확한 피드백을 제공하라. 그러나 나쁜 행동을 벌하는 법을 적용할 때는 느리고 불분명하게 피드백을 제공하라.

 

287쪽

블록체인은 분산식 공개 원장으로 데이터를 한 컨테이너(블록)에 담을 수 있으며, 이 컨테이너는 또 다른 컨테이너와 연결(체인)되어 있다. ... 내가 그 컨테이너에 데이터를 담아 놓았는 것을 누구나 검증할 수 ㅣㅇㅆ다. 그 컨테이너에 내 공개 서명이 있을 뿐 아니라 오직 나만의 개인 열쇠가 있어야만 컨테이너 안에 담긴 내용을 확인하거나 전송할 수 있기 때문이다. 집 주소처럼 블록체인 컨테이너는 공개적으로 내 집인 것이 확실하지만, 그 집에는 내가 공인한 열쇠를 가진 사람만이 들어갈 수 있다.

블록체인 프로토콜은 분산된 거버넌스를 가능하게 해 준다.  ... 공개 블록체인을 소유한다는 것은 우리에게 자기 구속력이 있는 스마트 계약서를 작성할 수 있는 힘이 생긴다는 것으로 이런 계약서는 일단 계약 조건이 성립하면 자동으로 소유권을 재할당한다. 계약 당사자 누구도 거래를 철회할 수 없다. 분산된 형태에 공개적으로 실행되는 코드를 아무도 통제하고 있지 않기 때문이다. 체결되면 단순히 이행될 뿐이다. 이 자율적인 스마트 계약은 사람들의 업무성과에 따라 돈을 지급할 수도 있다. 사실상 사람이 기계를 쓰는 게 아니라 기계가 사람을 쓰는 셈이다. ...

개방된 아키텍처와 거버넌스 모델 덕분에 중앙집중식 권한이 존재하지 않는 플랫폼이 탄생한 것이다. 게이트키퍼가 필요 없으므로 이 플랫폼은 값비싼 게이트키퍼에 의존하는 기존 플랫폼에 큰 압력을 가할 것이다. 단순히 자기들을 통해 돈이 오고갔다는 이유로 2~4%에 달하는 수수료를 떼어 가는 금융 서비스 기업들은 향후 수수료에 대한 정당성을 입증하기 어렵게 될 것이다.

 

288쪽

시장은 행동을 지배하기 위해 메커니즘을 설계하거나 다양한 인센티브를 제공한다. 인센티브에는 돈뿐만 아니라 인간의 3대 동기 부여요소라 할 수 있는 재미, 명성, 부 까지도 포함한다. 대다수의 플랫폼에서는 금전보다는 눈에 보이지 않는 주관적인 형태의 가치, 바로 사회적 통화가 훨씬 더 중요하다.

 

 293쪽

플랫폼을 위한 똑똑한 자기 규제 거버넌스의 원칙 중에서 가장 중요한 것은 내부 투명성이다. 플랫폼 기업은 사실상 거의 모든 조직과 마찬가지로 사업 부문이나 부서끼리 '격리'되는 경향이 있다. ... 두 개 이상의 사업부서가 개입되면 문제가 복잡해져서 해결하기가 매우 어려워진다. 다른 업무 팀 소속 사람들과 서로 공유하는 어휘와 도구가 부족한 탓이다. ...

이런 문제를 피하려면 플랫폼 관리자들이 회사의 모든 사업 부문을 상대로 전체 플랫폼에 대한 입장을 명확하게 밝혀야 한다. 이러한 투명성이 일관성을 유지할 수 있게 하고 도움이 되며, 다른 이들이 핵심자원을 개발하고 사용하는 데에도 기여하여, 나아가 플랫폼의 성장 확대에도 도움이 된다.

 

* '예이그의 외침'은 아마존의 설립자 제프리 베조스의 명령을 회사 중역 스티브 예이그가 요약한 것으로 기업 내부의 거버넌스 원칙에 담긴 정신을 잘 포착하고 있다.

1) 모든 팀은 자기들의 데이터와 기능을 서비스 인터페이스를 통해서 제공한다.

2) 팀은 반드시 인터페이스를 통해 커뮤니케이션 한다.

3) 다른 형태의 내부 커뮤니케이션은 허용하지 않는다. ... 오직 네트워크에서 서비스 인터페이스 호출을 통한 커뮤니케이션만 허용한다.

4) 어떤 기술을 사용하든 상관없다.

5) 모든 서비스 인터페이스는 예외 없이 반드시 외부에서 이용할 수 있어야 한다. 반드시 외부 개발자들이 이용할 수 있게 인터페이스를 구상하고 설계해야 한다는 뜻이다. 예외는 없다.

6) 이대로 행하지 않는 사람은 누구나 해고될 것이다.

7) 고맙다. 좋은 하루되길!

 

 297쪽

플랫폼 자기 규제 거버넌스의 두 번째 대원칙은 참여다. 플랫폼 관리자들이 의사 결정 과정에서 외부 파트너와 이해관계자들에게 내부 이해관계자들과 동일한 발언권을 주는 것은 매우 중요하다. 그렇지 않으면 플랫폼 자체에만 유리하게 모든 의사 결정이 내려지게 되면서 외부 파트너를 소외시켜 이들의 플랫폼 이탈을 초래할 수 있다.

 

298쪽

공정성은 두 가지 면에서 부를 창출하는 데 도움이 된다. 첫째, 사람들을 공정하게 대하면 그들이 자기 생각을 공유할 가능성이 더 높아진다. 아이디어가 늘어나면 그 아이디어 들이 서로 뒤섞이고 어우러져 새로운 혁신으로 재탄생할 기회가 더 많아진다.

둘째, 이 책의 저자들 중 한 사람인 마셜 밴 앨스타인은 공정한 거버넌스가 참여자들을 시장으로 이끌어 내어 이들의 자원을 보다 현명하고 생산적으로 분배할 수 있다.

 

301쪽

거버넌스는 언제나 불완전할 것이다. 어떤 규칙이 있든 파트너들은 어떻게든 자신에게 유리한 뭔가를 찾아낼 것이다. 언제까지나 정보의 비대칭성과 외부효과가 존재할 것이다. 상호작용은 복잡해지고, 복잡한 상호작용은 간섭으로 이어지며, 간섭은 또 다른 복잡성을 낳는다. 사실 좋은 거버넌스가 제3의 이해관계자로 하여금 혁신을 도모하게 해 준다 해도, 새로운 가치가 창출됨과 동시에 그 가치를 통제하기 위해 새로운 갈등이 야기될 것이다.

그러한 갈등이 발생하면 거버넌스는 가치를 가장 많이 창출하는 공급처나 시장의 편을 들어주어야지 기존 관행의 편에 서서는 안된다. ...

거버넌스는 고정되어 있으면 안된다. 변화의 신호가 보일때 변화에 대한 정보를 조직 전체에 빠르게 확산시켜야 한다. 이로써 변화에 대응하기 위해 거버넌스 시스템이 어떻게 진화해야 하는지에 대한 창조적인 대화가 오갈 수 있다.

 

307쪽 

안타깝게도 팡프라인 기업들을 관리하고 운영하는 데 사용되었던 전통적인 지표들은 플랫폼 기업에 적용하기 힘들다. 게다가 플랫폼 사업의 건전성과 성장 전망을 효과적으로 측정할 수 있는 대안 지표를 개발하는 것은 너무나 어렵다.

 

310쪽

플랫폼의 가치 창출에 가장 큰 영향을 주는 것은 ㅈ로 네트워크 효과이다. 플랫폼 사업의 건전성 여부를 드러내는 지표를 찾는 플랫폼 관리자들은 긍정적인 네트워크 효과와 이러한 네트워크 효과를 추동하는 플랫폼상의 활동에 주목해야 한다.

구체적으로 플랫폼의 지표는 성공적인 상호작용의 비율과 거기에 기여한 요인의 비율을 측정한 것이어야 한다. ... 따라서 가장 중요한 지표는 플랫폼이 바람직한 상호작용을 지속적으로 얼마나 잘 일으키고 있는지를 정량화한 거라고 할 수 있다.

 

314쪽

플랫폼의 성공과 실패를 판가름하기 위해서, 그리고 어떻게 상황을 개선할지 알아내려면 3가지 주요 지표가 필요하다. 바로 유동성, 매칭 품질, 신뢰 이다.

*유동성: 최소한의 생산자와 소비자가 존재하고 성공적인 상호작용 비율이 높은 상태. 유동성을 측정하는 한 가지 합리적은 방법은 주어진 기간 안에 상호작용으로 이어지는 회원 비율을 추적하는 것

*매칭 품질: 검색 알고리즘의 정확성과 탐색 도구의 직관성을 말함. 이런 도구들은 사용자들이 가치가 창출되는 상호작용에 함께 참여할 다른 사용자를 찾는 데에 도움을 주며, 우수한 제품이나 서비스 큐레이션을 통해 확보 가능

*신뢰: 플랫폼 사용자가 상호작용에 참여하는 것과 관련해서 편하게 느끼는 리스크 수준. 플랫폼 참여자들을 제대로 걸러 내고 관리할 수 있을 때 확보할 수 있음

 

321쪽

플랫폼 생태계에서 일어나는 상호작요의 수와 품질을 가장 잘 측정할 수 있는 지표는 플랫폼의 생명 주기에 따라 달라지므로 변화가 어느 지점에서 일어나느냐를 파악하는 것이 상당히 중요하다. ...

 

327쪽

성숙 단계에 도달한 정보 기술 플랫폼에서 적절한 지표는 3가지 주요 요건을 만족시켜야 한다.

1) 지표가 혁신을 주도해야함

2) 신호대 소음비율이 커야함

3) 자원 할당을 촉진해야함

 

활력있는 플랫폼으로 남기 위해서 플랫폼은 반드시 사용자의 요구, 경쟁 및 규제 환경의 변화에 적응할 수 있어야 함.

예) 개발자들이 제공하는 확장 프로그램을 조사하여 플랫폼에서 빠진 핵심 기능을 보유하였다면 흡수할 수 있음

 

329쪽

플랫폼 비즈니스를 위한 지표를 만들 때 가장 중요한 덕목은 간결성이다. 지표가 지나치게 복잡하면 소음을 유발하고 자주 분석하기 어려우며 가장 중요한 몇 가지 데이터에 집중하지 못하게 만들어 효과적으로 관리하기 어려움

 

*오데스크의 전 CEO 게리 스와트 - 비즈니스 리더는 회사의 가장 중요한 지표가 무엇인지 파악할 수 있어야 하고, 더 많이 측정하려 할수록 우선순위 결정이 힘들어진다는 사실을 알아야 한다. 모든 것을 측정해야 한다는 함정에 빠지지 말라. ...

 

330쪽

"만들려는 지표가 실행 가능한지(actionable), 접근 가능한지(accessible), 검사 가능한지(auditable)를 따지는 '3A 테스트'를 통과하는지 확인하라." 

 

335쪽

플랫폼 세계에서는 경쟁의 성격이 바뀐다. 기업들은 예상치 못한, 종종 직관에 반하는 경쟁자들이 가하는 새로운 위협의 실체를 이해하는데 어려움을 겪고 있다. ...

그동안 바뀐 것은 단순히 경쟁자의 유형이 아니라 경쟁이 벌어지는 현장의 성격 자체였다. 그 결과 비즈니스 화경이 거의 알아볼 수 없을 정도로 달라지는 커다란 지각 변동이 연이어 일어나고 있다.

 

339쪽

지난 30년간 하버드 경영대학원의 마이클 포터 교수가 만든 5가지 경쟁 요소 모델이 전략적 사고의 세계를 지배해왔다. ...

그 5가지란 시장 신규 진입자의 위협, 대체 제품 또는 대체 서비스의 위협, 구매자의 교섭력, 공급자의 교섭력, 라이벌 기업간의 경쟁 강도 이다. 전략의 목표는 이 5가지 경쟁 요소를 통제하여 비즈니스 주변에 경쟁자들이 넘어오지 못하도록 해자를 파서 난공불락의 요새를 만드는 데 있다. 

 

341쪽

1984년 MIT의 버거 워너펠트 교수는 여러 초창기 학자들의 연구에 뿌리를 둔 전략적 사고의 변형이자 자신이 기업의 자원 기반 이론이라고 부르던 내용을 처음으로 상세하게 설명했다. 자원 기반 이론은 없어서는 안 되면서 모방 불가능한 자원을 통제하는 것이 매우 효과적인 진입 장벽임을 강조한다. 

 

343쪽

오늘날 기술에 의한 초경쟁 환경에서는 인프라를 소유했다고 해서 더 이상 방어적 우위를 점하지 않는다. 오히려 유연성이 더 큰 경쟁 우위를 제공한다. 경쟁은 영원히 계속되지만 경쟁 우위는 있다가 사라진다.

 

343쪽

2가지 새로운 현실이 기존 전략을 대대적으로 흔들고 있다.

1) 플랫폼의 작동 원리를 파악한 기업들은 이제 시장에 대응할 뿐 아니라 네트워크 효과를 조정하여 시장을 재편하려 한다. ... 적극적인 네트워크 효과 관리는 시장을 고정시키지 않고 시장의 지형을 바꿔 버린다.

2) 플랫폼은 기업의 안팎을 뒤집어서 의사 결정의 초점을 기업 내부에서 외부로 이동시킨다. 따라서 기업은 더 이상 혼자서 모든 기회를 포착하기 위해 애쓸 필요가 없다. 대신에 최고의 기회만 추구하면서 생태계에 속한 파트너들이 다른 기회를 잡을 수 있게 도와주고 다른 파트너들과 함께 창출한 가치를 공유한다.

이  두 가지 새로운 현실은 비즈니스 경쟁에 복잡한 결을 하나 더 추가한다. ... 생태계 내에서 선두 기업은 3가지 차원의 역학 관계, 즉 플랫폼 대 플랫폼, 플랫폼 대 파트너, 파트너 대 파트너의 관계를 조정한다.

첫 번째 차원에서는 플랫폼과 플랫폼이 경쟁한다. ... 여기서 전략적 우위는 특정 제품이나 서비스에 대한 매력도에 있지 않고 생태계 전체에 미치는 파급력에 있다.

두 번째 차원에서는 플랫폼과 플랫폼의 파트너 들이 경쟁한다. 예를 들어 마이크로소프트는 브라우저, 멀티스레딩, 스트리밍 미디어, 인스턴트 메시지와 같은 파트너의 신기술들을 채택하고 이 기술들을 자사의 운영체제에 통합시킨다. ... 이런 시도는 플랫폼을 강화시킬 수 있지만 파트너들을 약화시킬 수 잇으며, 그래서 단기적으로는 좋을 수 있지만 장기적으로는 나쁜 결과를 낳을 수 있다.

세 번째 차원에서는 플랫폼상의 아무런 관계가 없는 두 파트너가 플랫폼 생태계 안에 있는 입지를 두고 경쟁한다.

 

346쪽

플랫폼은 기업의 경계를 확장한다. 의사 결정 요인들이 바뀌면서 전략가들에게 경쟁의 중요성은 협력과 공동 창조보다 줄어들었다.

(협력 또한 경쟁 상태에서 이루어지는 것이 아닌가? 상황이 굉장히 복잡하게 느껴진다..)

회사 내부의 가치를 보호하다가 회사 외부의 가치를 보호하는 쪽으로 방향을 선회했다는 말은 이제 소유가 아니라 기회가 더 중요해졌으며 가치를 보호하는 주된 수단이 독재가 아니라 설득임을 뜻한다.

5가지 경쟁 요소 모델은 전통적인 제품 시장을 특징짓는 경계에 바탕을 두고 있다. 각각의 경쟁요소는 개별 객체로서 독립적으로 관리되어야 한다. 반대로 플랫폼 시장에서 이기는 전략은 시장 참여자들 간의 경계를 희미하게 만들어 플랫폼에서 가치 있는 상호작용을 늘리는데 있다.

(경계를 희미하게 한다는 의미를 명확하게 설명할 수 있는가? 경쟁이란 없다는 의미가 될 수는 없을 것 같은데... 경쟁보다 협력을 강조하는 의미는 이해할 수 있으되 경쟁을 무시할 수 있는가에 대해서는 의문이 든다.)

 

346쪽

자원기반 이론은 기업이 모방 불가능한 자원을 보유하거나 아니면 적어도 통제할 수 있어야 한다고 본다. 플랫폼 세계에서 모방이 불가능한 자원은 물리적인 성질을 띠지 않고 고객-구매자 네트워크에 대한 접근성과 그에 따른 상호작용이라는 특질은 지닌다. 오히려 기업에겐 잘된 일이다. 물리적 자산이 없으면 더 빠른 성장을 시도할 수 있기 때문이다. (모방불가능한 자원을 보유한 기업에게도 그런 상황은 아닌 것 같은데...)

 

347쪽

자원기반이론이 플랫폼 세계에서도 그대로 적용될 수 있다. 플랫폼도 핵심 자산에 배타적으로 접근하기를 원한다. 그래서 어느 정도는 규칙, 관행, 프로토콜 등을 만들어 멀티호밍을 억제한다.

*멀티호밍: 사용자가 하나 이상의 플랫폼에서 비슷한 유형의 상호작용에 참여하는 것

 

352쪽

플랫폼 기업은 모방 불가능한 모든 자원을 생태계 안에 둘 필요는 없지만 가치가 매우 큰 자원은 보유해야 한다. ... 

이러한 원칙들은 플랫폼 관리자들이 플랫폼에 등장한 새로운 기능이나 앱을 신중하게 지켜봐야하는 이유를 설명한다. ... (신규 개발된 앱들의) 일부는 직접 상호작용이 활발한 커뮤니티를 조성할 조짐을 보이기도 한다. 즉 스스로 플랫폼이 될 가능성이 있다는 뜻이다. ... 이런 식으로 성장하는 플랫폼(인스타그램, 스냅챗)은 전략적인 줄다리기를 벌이는 경우가 잦다. (기존) 플랫폼은 혁신적인 파트너들이 보유한 기능과 이들이 생성한 가치를 인수합병을 통해 흡수하려 한다. ...

합병이 어려우면 플랫폼은 경쟁자를 동원해 파트너와의 협상 또는 경쟁에서 우위를 점하려고 하고, 파트너는 멀티호밍이나 자체 서비스를 통해 대응하게 된다.

 

354쪽

데이터는 플랫폼 기업들에게 엄청난 가치를 제공하며 성공적인 기업들은 데이터를 이용하여 다양한 방법으로 경쟁 우위를 지킨다. 

플랫폼 기업들은 데이터를 크게 전술적인 방식과 전략적인 방식으로활용하여 경쟁력을 높인다. ...

일부 잘 알려진 플랫폼 전략 전쟁에서 승리는 데이터 우위를 이용하여 경쟁자들을 이긴 기업에게 돌아갔다.

 

358쪽

플랫폼 기업들은 인수합병을 하지 않을 경우 최소한 두가지 중요한 혜택을 가짐

1) 플랫폼 파트너가 창출하는 가치의 일정 부분을 요구하는 것이 파트너를 인수하는 것보다 리스크가 훨씬 낮다. 

 2) 파트너들과 적절히 거리를 유지하면 플랫폼의 기술적 복잡도가 낮아진다.

 

363쪽

승자 독식 시장을 특징짓는 4가지 요소

1) 규모의 공급 경제

2) 강력한 네트워크 효과

3) 높은 멀티호밍 비용과 전환비용

4) 특화된 틈새 전문화 부족

 

373쪽

사회의 목표가 혁신과 경제 발전에 이씩에 플랫폼 규제에 대해서는 상대적으로 자유방임적인 접근을 취하자는 주장과, 이에 반해 사회의 목표가 폐해를 막고 공정 경쟁을 도모하여 법치주의를 존중하는 데 있다는 주장이 팽팽히 맞서고 있다.

 

378쪽

플랫폼은  부정적인 외부효과를 비롯해서 모든 사회가 반드시 고민하고 해결해야할 의도치 않은 부작용 또한 만들어 낸다.

 

386쪽

*과잉관성: 새롭거나 더 나은 기술의 채택을 더디게 하거나 방해하는 네트워크 효과의 파급력

하나의 플랫폼 또는 여러 플랫폼이 네트워크 효과의 힘 때문에 특정 시장을 지배하게 되면, 플랫폼은 변화에 따른 비용과 파괴 효과로부터 스스로를 방어하기 위해 혁신을 거부하기도 한다.

 

392쪽

성적 지향, 처방약, 알콜 중독, 개인 여행(휴대폰 위치 데이터) 등과 같은 민감한 사생활에 대한 개별적으로 식별 가능한 데이터가 액시엄과 같은 데이터 브로커에 의해 판매된다.

 

393쪽

마지막으로 개인 정보 보호와 관련해서 쟁점이 되는 사안이 데이터 소유이다. 데이터 애그리게이터와 정보에 대한 접근 권한을 가진 기업들은 사실상 개인에게 속한 것으로 볼 수 있는 데이터에 대해서 소유권을 주장한다.

 

394쪽

인터넷으로 연결된 세상의 비즈니스 거래에서 국경의 역할과 관련한 합리적인 규칙을 개발하고 이러한 규칙을 일관되고 공정하게 시행하기란 정말 어렵다. 한 가지 예가 데이터 접근에 대한 국가 통제와 관련한 규제를 플랫폼 기업에 적용하는 일이다.

 

400쪽

플랫폼은 충분히 성장하면 단순히 시장 참여자 - 현재의 공급과 수요를 효율적으로 매칭하는 역할 - 에 머물지 않고 개별 사용자와 심지어 시장 전체를 자기들이 거대한 규모와 영향력을 이용해 조종하기 시작한다.

 

404쪽

닉 그로스먼은 오느날 규범적 규칙, 인증 프로세스, 어떤 것은 되고 어떤 것은 안 된다는 식의 게이트키핑을 강조하던 규제 1.0에서 벗어나 그가 말하는 새로운 시스템, 즉 데이터 주도의 투명성과 책임성으로 단련된 개방형 혁신에 기반을 둔 규제 2.0으로 전환해야 한다고 주장한다. ...

그로스먼의 관점에서 접근 제한에 바탕을 둔 규제는 정보가 희소한 세계에서만 통한다. 전통적으로 소비자가 특정 택시 운전사의 자질이나 호텔의 안전에 대한 정확한 정보를 얻는 것은 어렵거나 불가능했다. 이 때문에 거의 모든 정부가 택시 운전사를선별하여 면허를 발급하고 ... 

그러나 정보가 넘쳐 나는 시대에는 데이터 주도 책임성에 기초한 규제가 훨씬 합리적이다.

 

409쪽

정책 입안자들에게 우리는 두 개의 프래임워크를 추천한다.

첫 번째 프레임워크는 경제학자 헬리 코스키와 토비아스 크레치머가 제시한 것이다.강력한 네트워크 효과를 보유한 산업은 시장 비효율성을 야기할 수 있다. 따라서 공공 정책의 목표는 이러한 시장 비효율성을 최소화하는 데 두어야 한다고 제안한다. 특정 시장의 비효율성은 시장 우위를 남용하고 새롭고 향상된 기술이 이용 가능해졌을 때 재빨리 수용하지 못하는 데에서 발생한다.

두 번째는 경제학자 데이비드 에번스가 개발한 것으로, 정부 규제 행동이 바람직한가를 시험하는 3단계 프로세스이다. 1단계는 플랫폼의 내부 거버넌스 체계가 제대로 작동하는 지 살핀다. 2단게는 거버넌스 체계가 플랫폼을 해치는 부정적인 외부 효과를 줄이거나 경쟁을 완화하거나 우월한 시장 지위를 이용하는 데 대부분 적용되고 있는가를 지켜본다. 모든 것을 감안했을 때, 회사가 거버넌스 체계를 이용하여 부정적인 외부효과를 막는다면 더 이상의 조치가 필요없다. 3단계는 반경쟁 행위를 통해 얻는 이익이 거버넌스로 인해 얻는 이득보다 더 큰지를 묻는 과정이 포함된다. 만일 그렇다면 법 위만이 발생했다는 것이므로 규제 대응이 필요하다.

 

413쪽

플랫폼 기업들에게만 독특하게 적용되거나 플랫폼이 가져온 경제 변화에 비추어 새롭게 생각해야 하는 규제 문제가 여러가지 있다. 그중에는 플랫폼에 대한 접근, 호환성, 공정 가격, 데이터 프라이버시 및 보안, 정보 자산에 대한 국가 통제, 조세 정책, 노동 규제 등이 포함된다.

 

420쪽

플랫폼의 접근이 어려운 산업

1) 규제를 많이 받는 산업

2) 실패 비용이 높은 산업

3) 자원 집약적 산업

 

449쪽

데이비드 마운트는 산업용 기기들 간의 스마트 연결을 바탕으로 수십억 달러 규모의 산업을 창출할 잠재력을 갖춘 여덟 개의 시장 목록을 다음과 같이 제시

1) 보안: 플랫폼 기반 네트워크를 사용하여 산업용 자산을 공격으로부터 보호

2) 네트워크: 산업용 도구들을 연결하고 통제하는 네트워크를 설계하고 구축하고 서비스

3) 접속 서비스: 새로운 네트워크를 관리하는 소프트웨어와 시스템을 개발 

4) 제품으로서의 서비스: 제조기업을 플랫폼 ？？결을 통해 서비스 판매회사로 변모

5) 지급: 산업용 장비를 가지고 가치를 창출하거나 획득할 수 있는 새로운 방법을 실천

6) 개조: 기존 산업용 기계가 새로운 산업용 인터넷에 참여할 수 있게 필요한 장비를 갖춤

7) 번역: 다양한 기기와 S/W 시스템이 서로 데이터를 공？되構？ 통신할 수 있게 가르침

8) 수직적 애플리캐이션: 특정 문제 해결을 위해 산업용 도구들이 가치 사슬의 다양한 지점에서 연결할 수 있는 방법을 찾음 

 

 

 

1장 지금 이 순간 - 시장은 이미 플랫폼이 지배하고 있다 
상상을 초월하는 플랫폼의 파괴력
플랫폼은 무엇을 어떻게 바꾸고 있나
플랫폼을 이해하지 못하는 기업에게 미래는 없다 

2장 플랫폼의 파워 - 왜 거대 기업이 플랫폼에 밀리고 있나 
플랫폼 비즈니스 경쟁력의 원천
수요에도 규모의 경제가 구현되고 있다
양면 네트워크 효과가 발휘되고 있다
가격, 브랜드, 입소문으로는 한계가 있다
무엇이 네트워크 효과를 극대화하는가
부정적인 네트워크 효과를 방지하는 전략
4가지 네트워크 효과의 강점과 약점
이제는 내부 대신 외부로 눈을 돌려야 한다 

3장 아키텍처 - 플랫폼은 어떻게 디자인해야 하는가 
플랫폼의 본질에 집중하라
플랫폼 성패의 관건, 핵심 상호작용의 디자인
끌어오고, 촉진하고, 매칭시키는 플랫폼의 디자인
새로운 상호작용이 창출되도록 디자인하라
디자인 원칙 1: 단대단(End-To-End)
디자인 원칙 2: 모듈화(Modularity)
디자인 원칙 3: 재설계(Re-Architecting)
최고의 플랫폼 디자인은 때론 안티 디자인이다 

4장 파괴적 혁신 - 플랫폼은 어떻게 전통 산업을 정복했는가 
플랫폼이 몰고 온 변화는 시작에 불과하다
디지털이 주도하는 파괴적 혁신의 역사
플랫폼은 어떻게 파이프라인을 집어삼키는가
새로운 가치 창출과 소비, 그리고 품질 관리 방식
플랫폼, 비즈니스 환경에 지각 변동을 일으키다
거대 파이프라인 기업들은 어떻게 대응하고 있는가 

5장 론칭 - 성공적으로 플랫폼을 시작하는 8가지 방법 
어떻게 신규 고객을 확보할 것인가
입소문 확산에는'푸시'보다'풀'이 중요하다
플랫폼 경쟁에서 후발 주자는 과연 불리한가
플랫폼 론칭에는 다양한 방법이 있다
닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐를 해결해 줄 8가지 전략
사용자에서 사용자로 확산하는 성장 메커니즘, 입소문 

6장 수익 창출 - 플랫폼은 언제 어디서 어떻게 수익을 거둬야 하는가 
수익에 눈이 멀어 플랫폼 진입을 꺼리게 만들어서는 안 된다
네트워크 효과와 수익 창출은 별개의 문제이다
방문자 수가 수익 창출로 이어지는 것은 아니다
수익 창출 방법 1: 거래 수수료 부과
수익 창출 방법 2: 커뮤니티 접근에 대한 수수료 부과
수익 창출 방법 3: 접근성 강화에 따른 수수료 부과
수익 창출 방법 4: 큐레이션 강화에 수수료 부과
누구에게 요금을 청구할 것인가
무료에서 유료로 전환할 때 무엇에 유의해야 하는가 

7장 개방성 - 개방형과 폐쇄형, 어떤 플랫폼이 정답인가 
위키피디아의 교훈, 개방형 플랫폼의 딜레마
어디까지 열어 놓고 어디부터 닫아야 하는가
개방과 폐쇄 사이에는 많은 선택지가 있다
관리자와 스폰서의 참여 수준에 따른 4가지 모델
개발자의 참여 허용 범위에 따라서도 달라진다
무엇을 열어 놓고 무엇을 소유할 것인가
선한 의도가 반드시 좋은 결과를 낳는 것은 아니다
유사 플랫폼끼리는 개방 수준 차별화로도 경쟁할 수 있다
단계적인 개방에 따른 장점과 단점 

8장 거버넌스 - 통제와 자율, 무엇이 플랫폼에 적합한가 
훌륭한 거버넌스의 3가지 기본 규칙
플랫폼에 왜 거버넌스 문제가 대두되는가
시장 실패는 플랫폼에서도 반복된다
거버넌스의 4가지 도구, 법·규범·아키텍처·시장의 활용법
플랫폼을 위한 스마트한 자기 규제의 원칙 

9장 경영 지표 - 플랫폼 관리자의 핵심 점검 사항은 무엇인가 
전통적인 파이프라인 기업의 경영 지표
기업 경영 지표와 플랫폼 경영 지표는 다르다
플랫폼 경영 지표는 생명 주기에 따라 다르다
스타트업 단계: 유동성, 매칭 품질, 신뢰도 점검이 핵심
성장 단계: 양면 네트워크의 정상 작동 수준 점검이 핵심
성숙 단계: 혁신 주도, 신호와 소음, 자원 할당 점검이 핵심
스마트한 플랫폼 경영 지표가 답해야 할 핵심 질문들 

10장 경영 전략 - 플랫폼은 경쟁 구도를 어떻게 바꿔 놓았는가 
플랫폼 세계에서는 경쟁의 성격이 바뀐다
경쟁 우위를 향한 20세기 기업 경영 전략 약사
플랫폼이 직면한 3차원 체스라는 새로운 경쟁 환경
플랫폼의 전략 1: 알리바바와 애플의 멀티호밍 방지
플랫폼의 전략 2: SAP, MS, 페이스북의 가두리 양식
플랫폼의 전략 3: 아마존, 링크드인의 데이터 도구 강화
플랫폼의 전략 4: 인수합병의 기피
플랫폼의 전략 5: MS의 브라우저, 리얼오디오 흡수
플랫폼의 전략 6: 에어비앤비의 사용자 편의성 강화
플랫폼에서는 언제 승자 독식 시장이 만들어지는가 

11장 규제 정책 - 플랫폼에 적합한 규제 정책은 따로 있다 
플랫폼은 정말 시민에게 이익을 가져다주는가
플랫폼 규제, 새로운 세상에 맞게 오래된 규칙 다듬기
플랫폼 혁명이 빚어낸 어두운 그림자
플랫폼 규제 반대론자들의 주장과 근거
플랫폼 규제를 둘러싼 7가지 쟁점
이제는 규제 2.0의 시대로 나가야 한다
규제 기관을 위한 우리의 제언 

12장 미래 - 플랫폼 혁명의 내일 
우리가 미래를 준비하며 알아야 할 것들
어떤 산업이 플랫폼 혁명의 희생양이 될 것인가
교육: 글로벌 강의실이 만들어지다
의료: 파편화된 데이터가 장애물
에너지: 스마트 그리드에서 다방향 플랫폼으로
금융: 모두가 플랫폼으로 향하고 있다
물류와 수송: 이동을 넘어 수급 조절까지
노동과 전문 서비스: 일이 재정의되고 있다
플랫폼으로서의 정부: 어디까지 개방할 것인가
사물 인터넷: 전 세계 플랫폼의 플랫폼
플랫폼으로 어떤 사회를 만들 것인가