14쪽
오늘날 지식에 기반을 둔 거대 조직은 사회의 중심적 존재다. 현대 사회는 거대한 조직들의 사회다. 군대를 포함해 모든 대규모 조직에서는 힘의 중심이 지식근로자로 이동했다.
20쪽
내가 어렸을 때 나이 많은 피아노 선생이 언짢은 기색으로 나에게 해준 말은 모든 실행능력에 적용된다. "너는 모차르트의 곡을 아르투어 슈나벨처럼 연주할 수는 없을 게다. 그렇다 해도 너의 악보를 그가 연주하는 방식으로 네가 연주하지 못할 이유는 세상 어디에도 없단다." ...
지식근로자가 목표를 달성하기 위해 익혀야 할 습관적인 능력
1) 목표를 달성하는 지식근로자들은 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 안다. 그들은 자신이 통제할 수 있는 시간이면, 그것이 아주 미미한 시간이라 하더라도 체계적인 관리를 통해 활용한다.
2) 목표를 달성하는 지식근로자들은 활동의 초점을 외부 세게에 맞춘다. 그들은 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 겨로가에 연결시킨다. 그들은 "내가 창출해야 하는 것으로 기대되는 결과는 무엇인가?" 라는 질문으로부터 출발하지, 일하는 기법과 도구는 말할 것도 없고, 해야 할 일이 무엇인가 하는 것부터 시작하지는 않는다.
3) 목표를 달성하는 지식근로자들은 강점을 바탕으로 성과를 낸다. ... 약점을 기반으로 성과를 올릴 수는 없다.
4) 목표를 달성하는 지식근로자들은 우얼한 성과가 월등한 결과로 연결될 수 있는 몇몇 주요 부문에 집중한다. 그들은 업무의 우선 순위를 스스로 결정하고, 그 결정을 고수한다. ... 두번째로 중요한 일은 결코 하지 않는다. 그렇게 하지 않으면 아무것도 이룰 수 없다.
5) 목표를 달성하는 지식근로자들은 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다. 그들은 목표를 달성하는 의사결정이 체계적 절차라는 것을 안다. ... 목표를 달성하는 의사결정은 "사실에 대한 만장일치"라기보다는 언제나 "다양한 의견"에 기초한 판단이라는 점을 안다. 그리고 성급히 많은 의사결정을 내리는 것은 잘못된 결정을 의미한다는 점을 안다. 수는 적지만, 근본적인 의사결정이 필요하다.
23쪽
목표를 달성하는 지식근로자는 자신이 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. ...
(시간관리의 순서는) 다음의 3단계 프로세스로 요약할 수 있다.
1) 시간을 기록한다.
2) 시간을 관리한다. (비생산적인 시간의 배제)
3) 시간을 통합한다. (항목?또는 업무 별로 연속적인 시간을 확보)
38쪽
시간관리를 위한 자기진단 질문
1) 시간낭비형 일은 무엇인가? (이 일을 시작하지 않았다면 어떤 일이 일어났을까? 만약 그 대답이 "별일 없어"라면 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다.)
2) 다른 사람이 더 잘하지는 못해도, 최소한 나만큼은 잘 할 수 있었던 일은 어떤 것인가?
3) 내가 하는 일 가운데 당신의 목표 달성에 아무런 도움도 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?
45쪽
시간낭비 요인을 제거하라
1) 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 결여에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하는 것이다. 추적해야 할 증후는 주기적으로 발생하는 "위기"들로서, 이는 해마다 되풀이된다. 같은 위기가 두 번 일어난다면 결코 다시 일어나게 해서는 안된다. ... 반복해서 일어나는 위기는 언제나 예견할 수 있다. 그러므로 이에 대해 예방 조치를 취하거나, 아니면 사무직원들이 처리할 수 있도록 "절차적"인 업무로 전환시켜야 한다.
2) 시간낭비는 종종 인력 과잉의 결과다.
3) 시간낭비는 조직구조상의 결함이다. 예를 들면 회의를 매우 빈번히 갖는 것이다. ... 어쨌든 회의는 당연히 하는 것이 아니라 예외적으로 하는 것이어야 한다. (모든 사람들이 끊임없이 회의만 하는 조직은 무엇하나 제대로 하는 사람이 없음을 반증한다.) ...
지나치게 많은 회의는 직무의 구조가 잘못되어 있음을, 그리고 조직구성 요소에 결함이 있음을 나타낸다. ... 단일 직무 또는 하나의 요소에 포함되어야 할 과업이 여러가지 직무 또는 조직의 여러 부서에 분산되어 있음을 암시한다. 회의가 많다는 것은, 책임이 분산되어 있고 정보가 필요한 사람에게 제공되고 있지 않다는 사실을 나타낸다.
4) 정보와 관련된 기능 장애도 시간 낭비의 큰 요인이다.
62쪽
공헌에 초점을 맞추는 것은 목표달성을 위한 가장 중요한 열쇠다. ... 사람들은 대부분 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 자신들에게 해주기를 바라는 것, 그리고 당연히 해줄 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 "가져야 할" 권한을 의식한다. 그 결과, 그들은 목표를 달성하지 못하고 만다.
...
그 사람의 직함과 지위가 아무리 당당한 것이라 하더라도 (공헌과 책임보다는) 자기가 들이는 노력에만 초점을 맞추고 부하들에 대한 권한을 중시하는 사람은 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않는다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은 그가 아무리 하급관리자라 하더라도, 진정한 의미의 "톱 매니지먼트"다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다.
64쪽
공헌할 목표에 초점을 맞추면 자신의 전문 분야, 한정된 기술, 그리고 자신이 속해 있는 부서에만 집중하던 관심을 넘어 조직 저체의 성과를 올리는 데로 관심을 확장하게 된다. 또한 자신의 관심을 외부 세게로 돌리게하는데, 외부 세게야말로 결과가 있는 곳이다. 지식근로자는 자신의 전문분야, 자신의 기술, 또는 자신의 부서가 조직 전체와 어떤 관계에 있는지, 그리고 "조직의" 목적과는 어떤 관계에 있는지 깊이 생각하게 된다. 그러므로 그는 소비자, 단골고객, 또는 환자의 처지에서 생각을 하게 될 터인데, 그들이야말로 조직이 무엇을 생산하든 조직이 존재하는 궁극적 이유가 된다. 그 결과, 그가 하는 일과 일하는 방식은 실질적으로 달라질 것이다.
66쪽
(공헌은 조직의 성과와 관련하여 이루어져야하는데) 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다.
1) 직접적인 결과를 산출한다. ...
2) 가치를 창출하고 그것을 재확인한다. ...
3) 내일을 위한 인재를 확보하고 개발한다. ...
80쪽
공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜준다.
1) 커뮤니케이션
2) 팀워크
3) 자기계발
4) 인재육성
1) 커뮤니케이션: 자기 자신의 과업에 대해 공헌하는, 책임을 지는 지식근로자들은 일반적으로 부하들에게도 스스로 책임질 것을 요구한다. 그들은 부하들에게 다음과 같은 질문을 하는 경향이 있다.
"당신으로 하여금 조직에 공헌하도록하기 위해서 어떤 일을 해야하는가?"
"당신에게 기대할 수 있는 것은 무엇인가?"
"당신의 지식과 능력을 최대한 활용할 수 있는 방법은 무엇인가?" ... 부하직원의 공헌의 범위에 대한 인식차이가 발생했을 때 누가 옳은 지는 원칙적으로 그다지 중요하지 않다. 왜냐하면 그것만으로도 이미 목표를 달성하는 커뮤니케이션이 실질적인 의미에서 이루어지고 있기 때문이다. ...
2) 팀워크: 공헌에 초점을 맞추게 되면 커뮤니케이션이 횡적으로도 이루어짐에 따라 팀워크가 가능해진다.
3) 자기계발: 개개인의 자기계발도 공헌에 초점을 자추는 활동에 크게 의존한다.
4) 인재육성: 공헌에 초점을 맞추는 지식근로자는 부하, 동료 또는 상사를 가릴 것 없이, 다른 사람들도 자기계발을 하도록 촉진하는 역할을 수행한다.
85쪽
일반적으로 인간, 특히 지식근로자는 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다. 사람은 자신이 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 어떤 사람이 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그는 위대한 존재로 성장할 것이다. 일반 사람들이 하는 것과 다름없는 노력만으로도 말이다.
86쪽
목표를 달성하는 사람들은 회의 서두에서 구체적 목적과 그것이 이루어야 할 공헌에 대해 상상 설명한다. 회의가 그 목적에 맞게 진행되도록 유념한다.
89쪽
목적을 달성하는 최고경영자는 인적 자원 배치에 대한 의사결정을 내릴 때, 대상자의 단점을 최소화하기 위해서가아니라 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다.
93쪽
인간의 우수성은 한 가지 분야, 또는 기껏해야 극히 소수의 분야에서만 실현될 수 있을 뿐이다.
다양한 분야에 관심을 갖고 있는 사람들은 실제로 존재한다. 그리고 그들이야말로 우리가 "만능 천재"라고 말할 때 그 의미에 꼭 걸맞은 사람이다. 그러나 많은 분야에서 탁월한 업적을 이룬 사람은 존재하지 않는다.
95쪽
배치 가능한 사람의 능력에 맞게 직무를 구축하는 방법은 나쁘다. 직무는 객관적으로 구축되어야 한다. 다시 말해 인간의 개성이 아니라 과업의 성격에 따라 결정되어야 한다. ...
조직의 직무들은 상호의존하고 있고, 또 상호연결되어 있다. 한 사람을 단 하나의 직무에 배치하기 위해 모든 사람의 직무나 책임을 바꿀 수는 없다.
97쪽
몰개인적이고 객관적인 직무를 먼저 구축해야 하는 데에는 한층 더 미묘한 이유가 잇다. 그것은 조직이 필요로하는 다양한 인적 자원을 확보하는 유일한 방법이기 땜누이다. (조직에 근무하는 사람들의 다양한 능력과 개성의 차이를 용인하는 유일한 방법이기 때문이다.)
97쪽
개인에 맞추어 직무를 구축하면 조직은 연고주의와 일사불란한 분위기로 흐를 것이 거의 틀림없다.
99쪽
인사배치의 원칙
1) 직무란 자연의 섭리 또는 하나님의 손에 의해 만들어졌다는 전제로부터 출발하지 않는다. ... 그들은 "불가능한 직무", 즉 그저 정상적인 인간을 위한 것이 아닌 직무가 등장하지 않도록 상항 경계를 한다. ... 어떤 직무가 잇따라 두세 사람을 좌절시킨다면, 심지어 그들 각자가 전직에서는 직무를 훌륭히 수행했는데도 그렇다면, 그 직무는 인간이 맡기에는 부적합한 것이라고 판단해야 한다. 그런 직무는 다시 설계해야만 한다.
2) 각각의 직무 목표수준을 높고도 여유 있게 설계하는 것이다. 각각의 직무는, 그것이 무엇이든간에 개인이 지닌 강점을 발휘하게끔 자극해야만한다. ...
그러나 이것은 대규모 조직들 대부분이 따르지 않고 있는 원칙이기도 하다. 대규모 조직들은 대부분 직무의 범위를 작게 설계하는 경향이 있다. 그렇게 하는 것은 특정 시기에 사람들이 구체적인 성과를 올리기 위해 임무를 맡고, 또한 기계적으로 그 일을 수행해야 할 때에만 의미가 있다. ...
지식근로자의 능력과 관련해서는, 조직의 가치와 목표는 적어도 그가 지닌 전문적 지식과 기능만큼이나 중요한 의미를 갖는다. ... 지식근로자의 첫 직무는 지식근로자로 하여금 자기 스스로에 대해, 그리고 조직에 대해 검토할 수 있는 것이어야만 한다.
... 그러므로 젊은 지식근로자는 일찌감치 다음과 같이 자문해야 한다. "나는 나의 강점이 발휘될 수 잇는 적합한 직무와 회사에서 근무하고 있는가?"
그러나 처음 시작하는 일의 범위가 너무 좁고 쉬우면서 자신의 능력을 발휘하기보다는 오히려 경험 부족을 상쇄시킬 수 있도록 설계된 것이라면, 이 질문에 대한 대답뿐 아니라 질문조차 할 수 없게 된다.
3) 목표를 달성하는 최고 경영자들은 직무가 요구하는 실체 파악에 앞서 그 사람이 무엇을 할 수 있는지부터 고민해야 한다는 것을 알고 있다. 그러나 이는 그들이 특정 직무에 관한 인사배치 결정을 내리기 훨씬 전에, 그것도 그 직무와 관계없이 사람들에 대해 심사숙고한다는 것을 의미한다.
이것이 오늘날 사람들, 특히 지식작업을 수행하는 지식근로자를 정기적으로 평가하는 인사고과제도가 폭넓게 보급되고 있는 이유다. ... 하지만 규모가 큰 조직들은 대부분 고과제도를 실시하고 있긴 해도, 실제로 그것을 활용하지는 않고 있다. ...
부하의 단점에 초점을 맞추는 상사는 부하와의 인간관계를 파괴한다. ... 결함을 찾는 관계는 지속적인 협력을 거의 불가능하게 만드고 만다. 그러므로 공식적인 인사고과제도를 사용하는 최고경영자들이 거의 없다는 사실은 놀랄 일이 아니다. 결함을 찾는 제도는 부적절한 목적을 위해, 부적절한 상황에서 사용되는 부적절한 도구인 셈이다. ...
우리는 기간에 관계없이 어떤 사람의 미래 잠재력 또는 그가 이미 하고 있는 일과는 매우 다른 어떤 것을 할 수 있는 잠재력을 평가할 수 없다. ... 우리가 평가할 수 잇는 것은 드러난 실적밖에 없다. ... 이것이 바로 직무의 범위를 폭넓게 설저？方？ 도전할 수 있는 것으로 만들어야 하는 또 다른 이유다. 그럼에도 불구하고 우리는 인사고과 절차를 수행할 수 있는 다양한 방법이 필요하다.
*강점을 고려한 네가지 질문
ㅇ 그가 무엇을 잘 했는가?
ㅇ 앞으로 그가 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?
ㅇ 그는 강점을 최대로 활용하기 위해 무엇을 배워야 하고 또 습득해야만 하는가?
ㅇ 만약 나에게 아들이나 딸이 있다면, 나는 내 자식을 이 사람 밑에서 일하게 할 것인가? 그 이유는 무엇인가?
4) 목표를 달성하는 최고 경영자는 강점을 확보하려면 약점을 참고 견딜수밖에 없다는 사실을 안다.
역사상 위대한 지휘자로서 자기 중심적이고 자부심이 강하면서, 거울에 나타난 자기 얼굴에 도취되지 않았던 인물은 없다. (물론 그 역은 성립되지 않는다.)
112쪽
목표를 달성하는 최고경영자는 무엇보다도 "이 사람을 내어줄 수 없다. 이 사람이 없으면 곤란하다."라는 등의 말을 받아들이지 않는다. "없어서는 안 될 사람"에는 오직 세 가지 이유만이 존재한다는 사실을 그들은 알고 있다.
1) 사실은 무능한 사람이어서
2) 혼자서는 업무를 처리할 수 없는 무능한 상사를 보필하기 위해 그 강점이 오용되는 사람
3) 중요한 문제가 있음을 감추려는 것은 아니라 해도, 그 문제 해결을 늦추는 데 그 강점이 오용되고 있는 사람
113쪽
충원이 필요한 어떤 직무에는 실적을 기초로 평가해 가장 적합하다고 판단된 사람을 승진시키는 것을 철칙으로 삼아야만 한다. ... 실적으로 능력이 증명된 사람은 그것을 발휘할 기회가 주어져야만 한다. 문제를 해결하는 자리가 아니라 성과를 올릴 수 잇는 기회에 사람을 배치하는 것은 목표를 가장 잘 달성하는 조직을 창조할 뿐 아니라, 열정을 불러일으키고 공헌을 유도한다. ...
반대로, 자신의 업무를 언제나 눈에 띄게 잘 수행하지 못하는 사람은 어떤 사람이라 해도 가차없이 이동시키는 것이 최고경양자의의무다. 그런 부류의 사람들을 이동시키지 않고 내버려두면 다른 사람들마저도 물들게 된다.
117쪽
마지막으로, 마셜은 사람과 관련된 결정은 일종의 도박이라는 사실을 깨달았다. 그러나 그 사람이 무엇을 할 수 있는지를 기초로 결정을 하면, 그 결정은 최소한 합리적인 도박이 되는 것이다.
119쪽
목표를 달성하는 지식근로자는 무엇보다도 자기 상사의 강점을 최대한 활용하도록 노력해야 한다. ...
원칙적으로 부하가 무능한 상사를 밟고 올라서서 승진과 명성을 얻는 일은 일어나지 않는다. ...
부하는 먼저 무엇이 올바른 일인지를 ？Z보고, 그것을 상사가 받아들일 수 있는 형식을 갖추어 제시함으로써 상사의 강점을 활용한다. ... 상사의 강점을 활용한다는 것은, 다시 말해 상사가 자신의 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 것이다. ... 목표를 달성하는 사람들은 다음과 같이 질문한다. "나의 상사가 정말 잘 할 수 있는 것은 무엇인가? ", "그가 정말 잘 해오고 있는 것은 무엇인가?", "그가 성과를 올리도록 하기 위해 내가 도와줄 것은 무엇인가" 목표를 달성하는 지식근로자는 상사가 할 수 없는 것에 대해서는 그다지 걱정하지 않는다.
122쪽
상사의 강점을 깊이 생각하고 그것을 활용하는 습관을 몸에 익히려면 항상 "무엇" 보다는 "어떻게"에 더 신경을 써야 한다. 무엇이 중요한지 또는 무엇이 ？ダ봐幟릿募？, 모두 서로 연관되어 있지만 다른 일들을 추진하는 데 있어 우선 순위를 정하는 일에 더 관심을 가져야 한다는 말이다.
122쪽
상사가 목표를 달성하도록 하는 일은 매우 간단하다. 이를 위해서는 상사의 강점, 그리고 상사가 할 수 있는 일에 초점을 맞추어야 한다. ... 지식근로자가 자신의 목표를 달성하는 데 상사의 강점을 활용하는 것보다 더 효과적인 방법은 거의 없다.
124쪽
"내가 무엇을 할 수 있는가?"라는 질문에서부터 시작한다면, 그는 자신의 시간과 자원으로 할 수 있는 일보다도 실질적으로 훨씬 더 많은 일을 할 수 있음을 거의 틀림없이 깨닫게 된다.
125쪽
총체적으로 정리하면, 목표를 달성하는 최고경영자는 자기 본연의 모습에 충실하려고 노력한다. 그는 결코 다른 유형의 사람인 척하지 않는다. 그는 자신의 성과와 결과를 자세히 검토하고 자신만의 고유한 방식을 파악하려고 노력한다.
129쪽
목표를 달성하기 위한 "비결" 하나를 소개하자면, "집중"을 들 수 있다. 목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다.
133쪽
별다른 성과를 올리지 못하는 사람들이 열심히 일하고 성과는 적은 이유
1) 어떤 일이라도 그것에 필요한 시간을 과소평가하기 때문ㅇ
2) 서두르는 경향이 있음
3) 여러 가지 일을 동시에 추진하려함
134쪽
지식근로자의 노력을 집중시키기 위한 제1 법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거와 단절하는 것이다. ,,,
"우리가 이 일을 아직도 시행하지 않고 있었다면, '지금'이라도 이 일을 착수해야 하는가?" 이에 대한 대답이 무조건 "에스"ㄴ가 아니라면, 당장 그 일을 중단하거나 대폭 축소해야 한다. ...
자신의 목표, 또는 조직 전체의 모교를 달성하고자 하는 지식근로자는 모든 계획, 모든 활동, 그리고 모든 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 늘 "이것은 아직도 게속할만한 가치가 있는가?"라고 질문한다. 만약 그렇지 않다는 결론이 나면, 그는 그 일을 중단하며, 자신의 업무 가운데 성공적으로 수행함으로써 자신과 조직의 성과를 크게 향상시킬 수 있는 소수의 다른 과업에 집중한다.
139쪽
새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것뿐이다. ... 모든 계획과 활동을 정기적으로 심사하고 생산성이 증명되지 않는 것을 폐기해버리면, 가장 완고한 관료조직에서조차 놀라울 정도로 창조력이 넘쳐나게 된다.
141쪽
주변 상황의 압력에 지배되는 최고경영진은 "top" 이외에 어느 누구도 할 수 없는 한 가지 일, 즉 조직의 외부에 주의를 기울이는 일을 하지 않는다. 그래서 유일한 현실이며 성과가 있는 유일한 영역의 촉감을 잃고 만다. ...
주변 상황의 압력은 항상 미래를 제치고 과거에 일어났던 일을, 기회보다는 위기를, 외부의 실재보다는 직접 눈에 보이는 내부의 것을, 그리고 의미 있는 것보다는 급박한 것을 우선으로 한다.
144쪽
분석이 아니라 용기가 우선순위 결정에 있어 진정 중요한 몇 가지 법칙을 결정한다.
1) 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.
2) 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라
3) 자신의 독자적인 방향을 선택하라. 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 마라.
4) "무난"하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라, 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 좀더 높은 목표를 노려라.
147쪽
목표를 달성하는 사람들은 지나치게 많은 의사결정을 내리지 않는다. 그들은 중요한 의사결정에 집중한다. 그들은 "문제를 해결하는 것"보다는 전략적이고 근본적인 것에 대해 깊이 생각한다. ... 그들은 의사결정 과정에서 속도를 특별히 중요하게 생각하지는 않는다. 또한 수많은 변수를 능숙하게 처리하는 재주를 오히려 허점이 많은 사고방식의 증후로 간주한다. 그들은 그 의사결정이 도대체 무엇에 관한 것인지, 그리고 그것이 해결해야 할 현실적 문제가 무엇인지를 알려고 노력한다.
148쪽
어떤 결정이 "작업단계로 내려와 " 실행되지 않는 한, 그것은 의사결정이 아니다. 그것은 한낱 좋은 의도에 지나지 않는다.
151쪽
오늘날에도 연구활동이 생산적인 것이 되기 위해서는 "조직의 파괴자", 오늘과 다른 미래의 창조자, 오늘의 적이 되어야 한다는 사실을 이해하는 기업인은 많지 않다.
159쪽
의사결정 과정에서 고려 요소
1. 문제의 성격을 인식하는 것
- 다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 새로운 규칙, 즉 새로운 원칙을 확립하는 의사결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.
2. 명세서를 규정하는 것
- 문제의 해결이 만족시켜야 할 경계조건에 대해 명확하게 정의를 내렸다.
3. 올바른 것을 판단하는 것
- 무엇이 "올바른지" 깊이 생각했다. 즉 의사결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협, 적응, 그리고 양보를 고려하기 전에 명세서를 충분히 만족시켜줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.
4. 실행방법을 구체화하는 것
- 의사결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사결정의 틀 안에 짜넣었다.
5. 마지막으로 피드백을 하는 것
- 의사결정의 타당성과 목표달성 정도를 실제로 발생하는 결과와 비교 및 검증하기 위해 피드백을 시행
160쪽
문제 유형의 분류
1) 개별적인 사건은 단지 하나의 증후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제가 있는 경우
2) 특정 조직에 있어서는 특수한 문제이지만, 실제로는 일반적인 문제가 있는 경우
3) 진정 예외적이며 참으로 특수한 문제
4) 새로운 일반적인 문제가 나타날 것으로 예고해주는 초기 증후
특수한 문제를 제외한 모든 문제는 일반적인 문제해결 방법을 필요로 하며, 일단 올바른 원칙을 세우고 나면 같은 종류의 일반적인 상황이 벌어지는 경우 모두 실무적으로 처리될 수 있다.
168쪽
성과를 올리는 경영인은 많은 의사결정을 하지 않는다. 한 가지 의사결정에 시간을 너무 많이 들이기 때문이 아니다. 오히려 기본 방침에 관한 의사결정은 증상이나 방편에 관련된 의사결정보다도 긴 시간이 걸리지 않는다. 성과를 올리는 경영인은 많은 의사결정을 할 필요가 없기 때문이다.
성과를 올리는 경영인은 원칙과 방침에 따라 일반적인 상황을 해결한다. 그렇기 때문에 대부분의 문제를 그 규칙에 따라 단순한 하나의 사례, 즉 단순한 원칙의 적용문제로 해결할 수 있다.
181쪽
의사결정을 실행에 옮겨 성과를 올리기 위해서는 관계자가 행동이나 습관, 태도를 바꾸는 것이 더욱 중요하다. 행동을 위한 책임을 명확히 하고, 책임이 부과된 사람들이 필요한 행동을 취할 능력을 갖는 것만으로는 충분하지 않다. 평가의 기준, 일의 수준, 그리고 동기가 동시에 변화되어야 한다.
189쪽
목표를 달성하는 의사결정은 수많은 문헌에 설명되는 것과는 달리, 사실에 관한 합의로부터 나오는 것이 아니다. 올바른 의사결정의 밑바탕이 되는 합의는 다양한 의견의 대립과 갈등, 그리고 엇비슷한 대안에 대한 진지한 검토를 통해 도달할 수 있다.
사실을 먼저 파악한다는 것은 불가능하다. 무엇이 사실인지를 결정하기 위한 유의성 기준이 없다면 사실도 없다. 사건 그 자체는 사실이 아니다.
191쪽
목표를 달성하는 의사결정자는, 전통적인 측정기준은 올바른 기준이 아니라고 가정한다. 그렇지 않으면 대체로 의사결정은 할 필요가 없어지고 만다.... 전통적인 측정기준은 과거의 의사결정을 반영하고 있다. 새로운 측정기준이 필요하게 되었다는 것은 지금까지의 평가기준이 더 이상 적절하지 않게 되었다는 것을 나타낸다.
193쪽
판단을 해야 할 때는 언제나 우리가 선택할 수 있는 몇 가지 대안을 갖고 있지 않으면 안 된다. 한 가지 안을 놓고 오직 "예스" 또는 "노"라고 대답하는 것은 판단이라고 할 수 없다.
195쪽
여러 종류의 의사결정은 만장일치로 만들어지는 것이 아니다. 의사결정은 상반되는 견해의 충돌, 견해가 다른 사람들 사이의 대화, 여러 판단들 가운데에서의 선택일 경우에만 올바르게 될 수 있다. 의사결정의 첫번째 규칙은, 의견의 불일치가 없는 상황에서 결정을 하지 않는다는 것이다.
197쪽
의사 불일치를 강조하는 이유
1) 의사결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막는 유일한 안전장치다.
2) 의견차이 그 자체만으로도 의사결정에 대한 대안을 제공할 수 있다.
3) 반대의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해 필요하다.
202쪽
목표를 달성하는 의사결정자는 제안도니 하나의 행동 방향만이 정당하고 다른 행동들은 모두 틀렸다는 가정 아래 출발해서는 안 된다.... 그는 사람들이 왜 반대 의견을 갖고 있는지 그 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지로부터 시작한다. ...
목표를 달성하는 사람들은 언제나 다음과 같이 질문한다. "만약 이 사람의 주장이 어쨌든 조리가 있고 합리적이며 논리적이라면, 그가 알아야 할 것이 도대체 무엇일까?" 목표를 달성하는 사람들은 먼저 이 문제를 "이해"하려고 노력한다. 오직 그런 후에, 누가 옳고 누가 틀렸는지에 대해서도 생각한다.
224쪽
지식근로자의 어려움
1) 지식근로자는 다른 사람들을 위해 시간을 할애하는 경우가 많다.
2) 지식근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 "일상 업무"에 쫓겨다닐 운명에 처한다.
3) 지식근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세번째 현실은 그가 "조직 내"에서 일하고 있다는 점이다.
4) 마지막으로 지식 근로자는 조직의 "안"에 존재한다. ... 그는 조직의 외부를 두텁고 왜곡된 렌즈를 통해서만 본다. 대체로 지식근로자는 외부 세계에서 무슨 일이 일어나고 있는지 직접적으로는 알지 못한다.
제1장 목표달성 능력의 습득방법
제2장 자신의 시간을 관리하는 방법
제3장 공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법
제4장 강점을 활용하는 방법
제5장 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법
제6장 의사결정 과정에 영향을 주는 방법
제7장 목표를 달성하는 의사결정 방법
제8장 지식근로자의 현실적 방법
결론 목표달성 능력을 배워야만 한다.
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