세상 모든 것이 플랫폼?화 하고 있는 느낌이다.
종국에는 하나의 플랫폼으로 모두 귀결될 것 같은...
승자독식의 장이 아닌가하는 생각이 든다.
초연결, 초지능은 결국 모든 사람을 네트워크화하고,
거대자본은 개개인을 네트워크 안에서 지배할 것이라는 생각이...
이 책, 매치메이커스는 단순히 경영 측면?에서 플랫폼 비지니스 모델이 어떻게 해야 할 것인가를 이야기한다. (경제 측면이라고 하기에는 기업생존의 관점이 너무 강한 것 같다.)
기업 경영에 있어서의 플랫폼에 대한 인식을 새롭게 하기에 기초서로 괜챦지 않은가 싶다. 그러나 임계량을 극복한다든지 하는 전략에 대한 해결책 등을 감안하면 실질적인 전력에 보탬이 되기에는 지극히 부족하다.... 책을 읽어서 사업에 성공할 수 있다면 누가 사업에 실패하겠는가마는...^^
플랫폼 이슈가 창궐하여 처음 읽은 책으로 실패는 아니었다는 정도...
서론
매치메이커들은 모두 이렇게 서로를 연결해준다는 공통점을 갖고 있다. ...
매치메이커가 각 집단의 멤버에게 파는 것은 다른 집단의 멤버들과 '접촉할 수 있는 기회'다. ...
다면 플랫폼... 이 플랫폼은 다양한 집단이 만날 수 있는 장소, 그 자체다. ...
고전적인 경제학 모델로는 매치메이커가 상대하는 고객 집단의 수요를 또 다른 고객 집단의 수요가 결정한다는 사실을 설명해주지 못하기 때문... 매치메이커를 필요로 하는 여러 수요들이 상호의존적이라는 사실을 간과하면 현실을 제대로 볼 수 없게 된다.
21쪽
경제학자들이 거래 비용이라고 부르는 이런 시장 마찰을 줄여보려고 많은 기업이 생겨났다. 이런 사업 모델은 이미 수천 년 동안 존재해왔다. ... 실제로 시자 마찰을 줄인 깅버은 비용을 청구했으나 경제학 교과서에서는 합리적인 기업이라면 그러지 않을 것이라 주장했다.
이제 우리는 이런 기업을 다면 플랫폼이라고 부를 것이다.
31쪽
장 샤를 로셰, 장 티롤 ...
그들은 전기통신 네트워크, 결제카드 사업, 컴퓨터 운영체제 등을 연구했다. 다른 경제학자들처럼 그들도 이런 사업들 사이에는 거의 공통점이 없다고 생각했다.
그러다 그들은 이러한 사업들과 겉보기에 아주 달라 보이는 사업들의 사업 모델이 기본적으로는 동일하다는 사실을 깨달았다. 그 사업들은 모두 다양한 고객들끼리 직접 상호작용할 수 있게 해주고 있었다. 또한 수익을 내면서 생존하기 위해 비전통적이면서 반직관적인 전략을 활용했다.
혁신적인 경제학 모델을 생각해낸 그들은 <양면시장에서의 플랫폼 경쟁>이라는 논문을 썼다. ...경제학자들은 이제 이런 경쟁을 벌이는 기업을 다면 플랫폼이라고 부른다. ...
이제 경제학자들은 지난 1세기 동안 전통 기업을 위해 만들어낸 공식의 상당수가 다면 기업에는 적용되지 않는다는 사실을 알아냈다. 요즘 상황에 적절한 공식이 되려면, 식사 손님과 식당의 관계처럼 플랫폼의 서로 다른 면에 존재하는 고객의 수요가 상호의존적이라는 사실을 설명할 수 있어야 한다.
33쪽
단면 기업은 고객을 끌어모아야 수익을 올리 수 있다는 전제하에 파는 데 초점을 맞춘다. 반면 다면 플랫폼은 두가지 유형 이상의 고객이 매력적인 조건에 따라 상호 작용할 수 있게 해줌으로써 손님을 끌어들여야 한다. 다면 플랫폼에게 가장 중요한 투입물은 대개 고객이다.
*매치메이커의 예: 쇼핑몰, 컴퓨터 운영체제, 잡지, 에어비앤비
42쪽
직접 네트워크의 긍정적인 외부 효과: 네트워크를 통해 연결되는 사람 수가 늘어날수록 각자에게 더 많은 가치가 돌아간다는 의미, 한 사람이 네트워크에 가입한 후 자신에게 접근하기를 원하는 다른 사람에게 직접적인 혜택을 준다. 한 사람이 다른 사람에게 영향을 준다는 점에서 이를 '외부 효과'라고 부른다. 이 효과는 다른 사람에게 혜택을 준다는 점에서 '긍정적'이다.
43쪽
네트워크 효과 때문에 성능이나 크기에 상관없이 초기에 기선을 제압하는 표준이 궁극적으로 경쟁에서 승리할 것이라는 이론을 제시했다. ...
네트워크 효과를 발생시키는 산업에서 '선점자의 이점'이 지닌 중요성을 강조했다. ... 첫째, 소비자의 눈에는 더 큰 게 항상 더 좋아 보이기 때문에 네트워크 효과를 갖고 있는 기업과 표준이 시장을 통제할 수 있다는 것이다. 둘째, 기업이 모든 것을 얻는 승자가 되려면 더 먼저 시작해서 리드를 지키는 게 낫다는 것이다. ...
그러나 이런 시각에는 근본적인 문제가 있는 것으로 드러났다. 경제학자들은 한 종류의 고객만을 포함하는 단편적 이론을 개발해놓고서, 두 종류 이상의 고객을 상대하는 다면 기업에 적용하고 있었다. 로셰와 티롤은 "대다수까지는 아니더라도, 네트워크의 외부 효과를 내는 많은 시장은 공통적인 플랫폼을 거치는 상호작용 덕분에 궁극적으로 혜택을 보는 두 가지 면이 존재한다."는 것을 깨달았다. 다시 말해 '간접 네트워크 효과'의 중요성을 지적한 것이다. 매치메이커가 한 집단의 고객에게 주는 가치가 다른 집단의 멤버들이 얼마나 많이 참여했느냐에 달려 있다면 네트워크 효과는 '간접적'이다.
50쪽
선점 기업이 모든 걸 얻은 경우의 다면 플랫폼 산업은 겨우 손에 꼽을 정도였다. ...
경제학자들은 다른 기업과 마찬가지로 매치메이커도 스스로 차별화가 가능하다는 사실을 간과했다. ...
참가자들은 실제로 몇몇 플랫폼을 동시에 이용하는데, 이는 과거의 네트워크 효과에 관한 연구에서는 놓쳤던 현상이다. 새로운 다면플랫폼 경제학에서는 이를 멀티호밍(multihoming)이라고 부른다.
53쪽
다면플랫폼은 반대편 참가자들과 뭉침으로써 헤택을 볼 수 있는 참가자들이 각각의 편에 충분하다는 확신을 줘야 한다.
55쪽
매치메이커는 모든 당사자들이 플랫폼에 올라오면 이탈하지 않게 만들어야 하고, 각 집단의 멤버들이 다른 집단의 멤버들과 상호작용하도록 '모든 당사자들 간의 이익에 균형을 맞춰야 한다.' 때문에 전통기업에 비해 가격 책정이 훨씬 더 복잡하다.
62쪽
다면 플랫폼이 해결해야 하는 여섯 가지 중요한 문제
1) 마찰이 생겨 시장 참가자들이 직접적으로 상호작용하기 힘들때 보통 다면 플랫폼에게 기회가 생긴다.
2) 다면 플랫폼이 점화되기 위해서는 임계량을 확보해야 한다.
3) 올바른 가격 책정 구조를 확보하는 것도 새로운 매치메이커가 성공적으로 출발해 장기적으로 이익을 내는 데 결정적인 역할을 한다.
4) 다면 플랫폼은 일반저그로 기업, 정부, 규제, 제도 등이 어우러진 광범위한 생태계 안에 있기 마련이다. 따라서 이들 중 누구와도 잘 어울릴 수 있다는 확신을 줘야 한다.
5) 다면 플랫폼은 참가자들이 모이는 현실 공간 혹은 가상 공간에서 활동한다. 때문에 참가자들 사이에서 직간접적인 네트워크 효과의 가치를 높이겠다는 목적을 갖고 이들 공간을 확실히 설계해야 한다.
6) 끝으로 매치메이커는 참가자들 사이의 상호작용 방법에 대해 고민해야 한다. 이런 기업들이 특별한 것은 '법', '강제집행자', '벌금'이 완비된 지배구조를 채택해왔다는 사실이다. 적절한 규칙은 직간접적으로 네트워크의 긍정적인 외부 효과를 촉진하고, 부정적인 외부 효과를 차단할 수 있다.
67쪽
여섯 가지 터보차징 기술
1) 반도체: 빠르고 강력해진 컴퓨터
2) 인터넷: 전세계 인구의 44%가 이용(32억5천만명, 2015년11월22일 자정 기준)
3) 월드와이드웹: 인터넷을 통해 연결되는 웹 사이트
4) 광대역 커뮤니케이션: 무선 광대역 연결로 빠르고 자유로워진 통신
5) 프로그래밍언어 운영체제: 운영체제와 앱 사이의 분업에 의한 개발 체계로 다수의 개발자 양성
6) 클라우드: pc와 스마트폰이 하는 일에 필요한 컴퓨터 자원과 데이터를 사용자에게 제공할 수 있는 물리적 네트워크의 연결
80쪽
산업의 변화 과정은 과거의 체제를 끊임없이 파괴하고, 새로운 체제를 끊임없이 생성하며 안으로부터 경제 체제를 끊임없이 혁신한다. ... 이 과정은 창조적 파괴라는 끊임없는 강풍속에서 목격되어야 한다.
-조지프 슘페터-
89쪽
기본적으로 다면플랫폼은 마찰을 줄여서 가치를 창조한다. ...
다면플랫폼을 시작해볼까 고민하는 기업가라면 플랫폼이 어떤 갈등을 해소할 것인지, 그 갈등을 얼마나 많이 없앨 수 있는지, 그렇게함으로써 얼마나 많은 가치를 창출하게 되는지, 그로 인해 지속 가능하고 이윤이 나는 사업을 점화시키는 데 충분한지 등의 여부를 전부 고려해봐야 한다.
99쪽
중국 이외의 지역에는 알리바바와 유사한 기업이 없다. 그 이유는 알리바바가 B2B와 B2C 시장을 통합한 유일한 인터넷 기업이기 때문이다.
105쪽
다면 플랫폼이 중대한 마찰을 줄이는 걸 목표로 하고 있더라도 사업을 점화시키는 방법은 가장 풀기 어려운 문제다. 결국 몇몇은 멋지게 승리하지만 보통은 대부분이 패하는, 시간과 벌이는 경쟁이다.
119쪽
플랫폼은 유튜브가 서비스 개시 첫날 그랬듯이, 양편의 참가자를 전혀 확보하지 못한 채 그림5-2의 남서쪽 구석에서 출발한다. 이어 참가자 수를 임계량 한계 위까지 끌어올리는 방법을 찾아야 한다. 그 과정에서 참가자 수가 적은 수준에서 벗어나지 못할 경우 플랫폼은 폭발하게 될 것이다.
121쪽
다면 플랫폼들은 임계량 확보를 위해 세 가지 주요 전략을 채택할 수 있다.
1) 유튜브는 지그재그 전략을 따랐다. 임계량을 확보하는 과정에서 양편의 참여를 동시에 유도했다. ...
다면 플랫폼들은 임계량에 도달하기 위해서 2단 전략을 동원할 수 있어야 하고 또 그래야 한다. 한 집단의 플랫폼 가입을 유도하는 한편, 그 집단 멤버들이 충분히 참여했을 경우 다른 집단의 참여를 설득한다.
2) 어떤 다면 플랫폼들은 임계량에 도달하기 위해서 올인 전략을 써야 한다. ... 마이크로소프트는 개발자들에게 엑스박스가 위대한 상품이라는 확신을 심어줘야 했다. ... 그들이 만든 게임에 대한 수요가 있을 것이라고 설득하기 위해 엑스박스를 저가에 파는 데 전념했다.
3) 보통 시작할 때는 자가공급 전술이 활용된다. 플랫폼은 참가자들의가입을 기다리기 보다는 직접 나서서 한편에 공급하기 시작한다. ...
한편에서건 양편에서건 일부 중요 고객을 확보할 경우 성장 모멘텀 창출에 유리하다. 쇼핑목들은 이런 전술을 완변히 수행한다. 그들은 처음부터 많은 보행자를 손님으로 끌어올 수 있는 매장들과 계약한다.이런 '핵심 점포들'이 생기면 소규모 소매점들은 쇼핑몰 공간을 임대하고 싶은 마음이 생긴다....
보다 공식적으로 기대감을 관리하는 한 가지 방법은, 폴랫폼이 다른 집단 멤버들을 충분히 끌어모을 경우에 한해 각 집단 멤버들이 플랫폼에 가입하기로 하는 조건부 계약을 체결하는 것이다.
155쪽
성구적인 플랫폼들은 자신들이 운영할 생태계를 확실히 이해하고 있어야 한다. 생태계로부터 지원을 받거나, 혹은 참가자들이 플랫폼과 생태계 전체에 혜택을 줄 수 있게 행동하도록 구체적인 인센티브를 고안해야 한다.
164쪽
플랫폼에 더 많은 면을 추가할 경우 간접 네트워크의 긍정적인 효과는 커지고, 그럼으로써 성장 동력이 상승한다. 하지만 사업 모델은 보다 복잡해진다.
180쪽
현실 공간과 가상 공간 어느 곳에서 활동하건 모든 매치메이커들은 이와 유사한 결정을 내려야 한다. 참가자들이 서로를 찾아내고 상호 이익이 되는 거래에 참여할 확률을 높여줄 수 있게 플랫폼을 설계하는 방법을 알아야 한다. ...
다면 플랫폼에 적용되는 기본원칙
1) 성공한 플랫폼은 두꺼운 시장을 만들 수 있게 설계되어진다.
2) 다면 플랫폼은 더 크면서 포용적인 설계와 더 작으면서 배타적인 설계를 놓고 선택해야 한다.
3) 많은 플랫폼들은 정교함 측면에서 나이트클럽이 취한 원시적 접근법과 검색 엔진들이 취한 빅데이터 기반의 접근법들 사이 어디쯤에 위치한 검색과 짝짓기 도구들을 제공한다.
4) 다면 플랫폼들은 보통 때는 어울리길 원하지 않는 참가자들을 짝지어주는 일을 하기도 한다.
5) 플랫폼은 또 다른 것도 검색해 보도록 검색 전환 작업에도 관여한다.
221쪽
신생 매치메이커들에게 던지는 여섯가지 핵심 질문
1) 어떤 마찰이 얼마나 심각하게 생겼고, 그것을 해결해서 이익을 얻는 사람은 누군가?
2) 플랫폼 설계가 마찰을 줄이고, 모든 편의 참가자들이 처해 있는 이해관계의 균형을 잡아주고, 다른 진입 기업들보다 이 일을 더 잘하는가?
3) 점화 문제는 얼마나 어려운가? 기업가가 임계량에 도달하기 위한 확실한 계획을 갖고 있는가?
4) 점화와 성장에 필요한 비용이 수익을 낼 수 있게 해주는가?
5) 더 넓은 생태계 속에서 매치메이커는 다른 기업들과 어떻게 협력할 것인가? 매치메이커는 관련된 위험들에 직면하는가? 그런 위험들을 겪은 적이 있는가?
6) 기업가는 시장 반응에 맞춰 신속하게 디자인과 점화 전략을 수정할 준비가 되어 있는가?
228쪽
심각한 문제가 생겼다는 걸 보여주는 증상은 초기 수용자들이 플랫폼에 가치가 없다고 결론을 내린 후 떠날 때 나타난다. 중요 참가자들과 협상에 실패하는 것도 또다른 경고 신호다.
270쪽
다면 플랫폼들은 쇼핑 방식과 구매 방식에 일대 전환을 일으킨 세 가지 물결의 '파괴적 혁신'을 주도하고 있다. ...
첫 번째 혁신의 물결은 고정형 광대역 제공업체의 팽창으로부터 밀려왔다. ...
두 번째 혁신의 물결은 모바일 광대역 제공업체들의 팽창과 정교한 운영체제를 가진 스마트폰의 확산으로부터 시작됐다. ...
세 번째 혁신의 물결은 온라인과 오프라인 세계의 통합에서 비롯된다. 휴대전화로 GPS에 접속한 사람들의 일부는 클라우드에 있고, 일부는 모바일 기기의 코드와 연결된 물리적 공간에서 뭔가를 찾는 일을 도와주는 앱에 의존한다.
279쪽
쇼핑몰 운영사를 포함해 모든 소매점들은 규모와 상관없이 온라인과 오프라인을 통합한 고객 서비스를 통해, 터보차저가 달린 다면 플랫폼들이 몰고 온 세 가지 혁신에 대응하고 있다. 그들은 모바일과 컴퓨터와 오프라인 매장 등 여러 채널을 통해 상품과 서비스를 팔기 때문에 '옴니채널' 소매업이라고 부른다. 우리는 미래에 온라인과 오프라인의 구분이 모호해지면서 옴니채널을 다시 '소매업'이라고 부르는 날이 올거라 생각한다.
286쪽
다섯가지 메세지
1) 매치메이커들은 지난 1000년 동안 존재해왔다. 그들 중 일부는 지난 수년 동안 공유경제의 일부였다.
2) 시장에서 새로 각광을 맏는 기업이 하고 있는 많은 일이 사실은 오래전부터 누군가가 했던 일이다. 그들은 단지 기술을 이용해 과거의 맻메이커들이 오랫동안 해왔던 일을 개선시켰을 뿐이다.
3) 획기적인 사실은 현대의 정보와 커뮤니케이션 기술이 다면 플랫폼 사업 모델에 터보차저를 달아주었다는 점이다.
4) 매치메이커의 역사는, 큰 변화의 파도가 오늘날 공유경제에서 일익을 담당하고 있는 매치메이커에서 끝나지 않을 것임을 암시해준다.
5) 터보차저가 달린 매치메이커들은여러 산업을 변화시킬 것이다. 그런 변화는 수십 년의 시간을 거쳐 점진적으로 진행되겠지만 혁신적이고 새로운 매치메이커들이 빠르게 등장하고 기존 기업들을 대체하면서 순간순간 변화의 속도가 급격히 빨라질 것이다.
296쪽
플랫폼의 작동 방식을 제대로 이해하기 위해 물어봐야 할 질문
ㅇ 누가 플랫폼에 참가하고 있고, 플랫폼은 그들을 위해 어떻게 가치를 창조하는가?
ㅇ 플랫폼은 참가자들의 상호작용을 높이기 위해 어떻게 설계되었는가?
ㅇ 플랫폼은 참여의 균형을 맞추기 위해 가격을 어떻게 활용하고 있나? 보조금을 주는 쪽은 있는가?
ㅇ 플랫폼은 어떤 규정과 기준을 갖고 있으며, 플랫폼의 가치 창조 능력에 영향을 미치는가?
ㅇ 플랫폼은 가치창조 능력에 영향을 미치는 모든 부분의 생태계를 어떻게 활성화시키는가?
ㅇ 플랫폼은 과거에 달과 달걀의 문제를 어떻게 해결해 점화됐는가? 앞으로는 어떻게 문제를 해결할 것인가?
1부 새로운 경제의 탄생과 기술의 발전
1장 8시 정각에 4인용 테이블 예약하기
(불편을 해소하고 다양한 니즈를 연결하는 매치메이커)
2장 만인의 시선을 사로잡아야 한다는 착각
(오해와 무지가 많은 닷컴기업들을 어떻게 표류하게 만들었나)
3장 터보차징
(매치메이커들의 폭발적 성장을 이끈 기술들)
2부 매치메이커들의 성공 방정식
4장 투자들의 충돌
(다면 플랫폼들은 어떻게 거래비용을 줄여 가치를 창조하는가)
5장 사느냐 죽느냐
(임계량 확보라는 절체절명의 미션을 완수하기 위한 3가지 전략)
6장 길게 내다보기
(가격 조정으로 어떻게 가치와 이익을 균형 있게 창출할 것인가)
7장 성벽을 넘어서
(가치를 창출할 수 있는 플랫폼과 생태계 구축하기)
8장 내부 설계
(고객의 활동성과 가치를 극대화하기 위한 플랫폼 구축 방안)
9장 허위정보제공자와 사기꾼들
(플랫폼 참가자의 악행은 어떻게 단속할까)
10장 실패냐 성공이냐
(매치메이커로서의 승패를 가르는 중요한 점검 사항)
3부 창조, 파괴, 그리고 변화
11장 돈의 이동
(은행의 한계를 뛰어넘은 모바일 플랫폼)
12장 행방불명
(고객이 사라져버린 미스터리: 다면 플랫폼들은 어떻게 소매업을 변화시켰나)
13장 예상보다 더디고도 빠르게
(매치메이커들의 황금시대는 아직 오지 않았다)
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매치메이커스
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