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"끝끝내 답을 찾는 정신이 당신과 회사를 살린다."

우리는 소니, 노키아, 닌텐도 등의 'first mover'들의 몰락을 수차례지켜봐 왔다. 그들은 왜 무너지게 된 것일까? 아마 그들을 성공의 대열에 올려놓은 치열함이나 혁신성이 사라지고 어느순간 안일한 태도를 보였는지도 모른다. 모바일분야, sns의 진화 등 시장이 빠르게 변화하고 있고 어느하나 만만한게 없다. 많은 학자들과 연구기관들도 21세기 기업들이 생존하기 위해서는 예전에 경험하지 못한시장의 빠른 변화 속도에 적응할 수 있어야 한다고 경고하고 있다. 하지만 주위를 살펴보면 언제부터인가 현실의 벽을 넘어보겠다는 사람이 되레 피곤한 사람 취급을 받는 이상한 풍도들이 자라나고 있다. 기술의 유무, 인재가 많거나 적거나, 지금 잘나가거나 그렇지 못하거나 상관없이, 최근 많은 기업에서 일종의 '패기'가 사라지고 있다. 그리고 어떻게든 문제를 물고 늘어져서 해답을 찾아내는 '끝장정신'이 우리에겐 없다.

사실 스펙이라는 관점으로 보면 고스펙, 고학력자들이 넘처나고 있다. 이런상황에서 기업들이 진정으로 필요로 하는인재상은 무엇일까? 바로 '끝장정신', '담쟁이형 인재'이다. 조직혁신과 인재경영의 성공사례로 꼽히는 일본전산은 스펙보다는 '패기'있는 젊은이들을 좋아한다. 현실에 안주하는 인재보다는 지금은 조금은 부족하지만 불가능해 보이는 벽을 넘고 성장에 대한 욕구가 강한 인재들을 선호하는 것이다. 나는 담쟁이 인재인가? 그리고 어떤한 벽이 가로막아도 그 벽을 넘고자하는 패기를 가지고 있는가?

1. '방법'이 없는것이 아니라 '생각'이 없는 것이다.

책의 저자는 조직의 구성원을 평론가형, 무기력형, 막무가내형, 해결사형 4가지 유형으로 구분하고 있다.

1) 평론가형

정보를 곱씹지 않고 겨로가 중심으로만 모으고, 뿌리 없는 뉴스나 가십거리에 관심이 많고 어디를 가든 잘못된 점, 안 좋은 점들에 포커스를 둔다. 그리고 실력 담금질 없이 상대를 깎아 내리는 데 익숙하다.

2) 무기력형

사람들과 일을 통해 배우겠다는 에너지가 없고, 다른 세대나 다른 처지의 사람들과 소통할 기회를 만들지 않고 무슨 일이든 겁부터 낸다. 그리고 자기생각이 아니라 '안 된다'는남들 이야기에 의존한다.

3) 막무가내형

고민하고 생각할 시간 없이 바로 돌진한다. 시뮬레이션 없이 행동만 앞세우고 개선은 머릿속에 없다. 그리고 계획을 잡거나 메모하는 것 없이 생각나는 대로 한다.

4) 해결사형

소통이 원만하고, 사람을 좋아한다. 문제가 생기면 24시간 내내 문제에 대해 고민하고 끝끝내 답을 가지고 온다. 그리고 이러한 패기에 체력이 뒷받침 된다.

위의 4가지 분류의 구성원은 어느조직에나 찾아볼 수있다. 나는 어떤 유형의 구성원인가? 조직에 필요한 것은 <해결사형> 인재들이넘처나는 것이다. 지난 시간 수많은 크고작은 집단에서 다양한 부류의 사람들을 만났었다. 그중에는 나보다는 어리기는 해도 정말 본받고 배우고 싶은 사람들도 있었다. 바로 해결사형 인재이다. 해결사형 인재는 강한 조직을 만든다. 적어도 내가 해결사형 인재라고 느꼈던 사람들은 실천적이고 조직의 사기를 끌어올리는 'up force'를 가지고 있었다. 또한 그들은 스스로 '쇄빙선'이 되어 조직에 다가올 위기를 온몸으로 짊어지는 패기와 더불어 자신을 조직에서 변화시키고 끝없이 학습을 통해 새로운 지식과정보를 바탕으로 궁리해서 결과를 만들어 낸다.

이러한 해결사형들에게는 그들을 이끌 훌륭한 리더와 조직문화가 뒷받침 되어야 한다, 조직이나 팀에서 개인은 물리학적으로 말하면 힘과 방향을 가지고 있는 벡터와 같다. 특정 방향으로 행동을 일으킬 수 있는 추진력이 내재돼 있다는 말이다. 리더는 이러한 벡터들의 방향을 바로기업이 나아가고자 하는 방향으로 모아야 한다. 강한 조직을 살펴보다 조직 개개인이 기업의 비전을 자신의 것으로 만들어 함께 공유하고 있다. 일찍이 나폴레옹은 '리더는 희망을 배포하는 사람'이다라고 이야기 했다. 생각이 젊은 사람들은 돈만으로는 일하지 않는다. 그들에게는 희망, 보물섬과 같은 것이 필요하다. 스티브 잡스는 조직원들에게 '해적정신'을 강조했다. "함께 해적이 되자. 기존의 장벽을 부수고 새로운 것을 만들자." 희망은 혁신적인 기업을 이끄는 원동력이다.

2. '답'이 없는 것이 아니라 '치열함'이 없는 거다

20세기 초반 미국의 로버트 피어리가 북극점을 정복한 이후 사람들의 관심은 남극 정복 이었다. 이때 강력한 후보 영국의 스콧 대령이었지만 이들의 팀은 전원 죽음을 맞이했다. 최고의 품질의 모직 방한복과 최천단 썰매는 제구실을 하지 못했다. 반면 뒤늦게 남극 탐험에 뛰어든 노르웨이의 아문센은 극지방에 사는 이누이트 족에게 생존법을 배우고 날 것을 먹는 방법을 터득하면서 치열하게 현장 중심으로 정복했다. 결국 최후의 승자는 아문센에게 돌아 갔다. 아문센은 독립한지 얼마 안된 조국에 희망을 주겠다는 집념과 절박함이 있었고 반드시 승리하겠다는 끝장정신으로 이어졌다. 날개 없는 선풍기를 만든 다이슨 사의 제임스 다이슨은 먼지봉투 없는 청소기를 만들기 위해 5,127번의 시제품을 제작했다. 답이 나올때까지 생각하는 습관, 치열함이 필요하다. 오늘날의 삼성을 키운 것도 이병철 회장의 '치열한 고민'이 있었다. 성공의 비결은 치열하게 부딪치고, 그 과정을 이겨내는 데 있다. 남의 손이 아닌 스스로의 힘으로 말이다.

<편안할 때 위기를 훈련하라>

2008년 글로벌 경제 위기에 수많은 기업이 도산했지만 흔들림 없이 버티고 오히려 성장한 기업들도 있다. 그들은 예기치 못한 상황과 위기에 강하며 오히려 성장의 발판으로 만들기도 한다. '거안사위' 편안할 때 위기를 생각하는 지혜를 빌리자. 즉 진짜위험이 닥치기 전에 인위적으로위기상황을 가정해 대응전략을 만들어 두어야 하는것이다. 이러한 훈련과 도전은 우리 몸에 경험으로 새겨지고 머릿속에 콘텐츠로 축적된다. 한계에 도전하고 극한 상황을 이겨내본 사람들은 다른 이들이 포기할 만한 상황에서도 웬만해서는 돌아서지 않고 끝까지 이겨낸다. 극한의 경험으로 콘텐츠가 풍부해지고 지혜를 내는 체질로 변했기 때문이다.

<제대로 된 해법이 나올 때까지 기꺼이 싸워라>

제대로 된 해법을 만들어 내려면 논쟁을 벌일 줄 아는 문화, 개개인이 논쟁을 피하지 않는 문화가 있어야 한다. 일의 완성도를 높이기 위해서는 집단의 지혜가 필요하다. 일부 회의를 보면 간부나 상급자가 이미 정해놓은 결론으로 나아가는 경향이 있다. 90년대 삼성전자의 반도체 신화를 선도한 황창규 전 사장은 "내 사무실에는 나를 칭찬하는 사람은 못 들어오게하고, '이러면 안된다, 저러면 안된다'고 말할 줄아는 사람만 들어오게 해라."고 말했다. 사장과도 기꺼이 싸울 자세가 돼 있는 논리와 용기가 필요하다. 공격만 하는 논쟁이 아닌 건설적으로 치열하게 논쟁할 줄 아는 대면토론에 익순한 인재가 신 가치를 창출한다. 동료들의 귀중한 경험과 소중한 정보를 공유하는 것, 이것이 새로운 혁신 가치를 만들어 낸다.

<성과는 결국 마무리하는 사람의 몫이다>

'위기의 11분'은 사고가 나기 가장 쉬운 시간인 이륙 후 3분과 착륙전 8분을 이야기하는 말이다. 마찬가지로 일에는 시작과 끝이 중요하다. 그렇다면 마무리를 '잘'한다는 것은 무엇일까? 바로 스스로의사결정하고 책임질 줄 안다는 것이다. 그리고 마무리를 잘한다는 것은 '완벽'이 아니라 '최고'를 지향하는 것이다. 완벽하게 한다는 명목으로 일을 끝내지 않고 지지부진하게 붙잡고 있으면 모든 노력이 수포로 돌아갈 수 있다.

"찬안대국 착수소국"

생각은 크게 갖고 실행은 작은 것부터 철저히 한다.

'파킨슨의 법칙'이라는 말이 있다. 일이 많아서 사람이 필요한게 아니라, 사람이 많아져서 일이 늘어나는 것이라는 말이다. 바쁜사람은 일을 쪼개고 우선순위를 정해서 더 빨리처리하는 반면 할 일이 없는 직원은 완벽을 기한다는 이유로 일을 붙들고 있다. 일을 진행할때는 마지막 1%까지 긴장감을 늦추지 않는것이 중요하다. 미하이 칙센트미하이는 "제대로 몰입할 수 있다면 그것만으로도 즐겁고 보상받는 느낌을 받는다."라고 이야기 했다. 몰입을 위해서 끝까지 치열함을 보이는 디테일한 승부근성을 가져야 한다.

3. '능력'이 없는 것이 아니라 '열정'이 없는 것이다.

<의식이 깨어 있는 조직은 두려울 것이 없다>

일본전산의 나가모리 사장은 "기능이나 기술의 격차는 기껏해야 5배를 넘지 못한다. 그러나 의식은 개개인마다 100배 이상 차이가 난다."고 이야기 한다. 번성하는 기업에는 하나같이 지속적인 의식개혁 풍토가 자리 잡고 있다. 기발한 아이디어, 뛰어난 인재보다 더 중요한 것이 바로 '깨어있는 기업 풍토'다. 박진영이 예전에 비에 대해 이야기 할때 "지훈이는 세탁소를 해도 성공했을 아이다"라고 이야기 했다. 이러한 개개인의 끝장 정신만으로는 한계가 있다. 중성자탄이라는 별명의 ge의 '잭 웰치' 역시 어디를 가도 성공할 역량과 열정을 갖추었지만 변변찮은 기업풍토의 기업으로 들어갔다면 시대를 풍미한 경영자가 되기는 어려웠을 것이라고 이야기한다.

세계 pc산업을 이끌던 ibm이 pc사업을 매각한 것은 충격이었다. 하지만 ibm은 on demand 전략을 차세대비즈니스 전략으로 천명하고 오래전부터 준비해왔다. 이렇게 전사적으로 혁신할 수 있었던 원동력은 ibm의 의식개혁 풍토에서 나오는 전사적인 결단과 실행으로 가능했다. 역사속으로 사라진 필름, 브라운관tv 등 변화의 격랑 속에서 살아남은 기업들은 의식개혁의 풍토가 탄탄하게 자리 잡고 있었다. 지금 시대는 속도와 품질 모든 면에서 획기적인 성장을 요구하는 시대이다. 이 엄혹한 환경에서 살아남기 위해서는 변화의 속도를 두려워하지 않는 의식개혁의 풍토 죽, 내부에서 문제점을 꺼내놓고 끊임없이 완성도를 높여가고, 새로운 가치를 만드는 혁신을 계속해야 한다.

<당신의 일터는 완전연소해도 후회 없는 곳인가?>

의대생들은 의사로서 첫발을 내디들 때 히포크라테스 정신에 입각해 선서를 한다. 지금 경영자들에게 필요한 것이 이런 강한 신념이다. 21세기는 인재경영의 시대라는 말이 있다. 수많은 인재들이 넘처나지만 긴 호흡을 같이할 인재를 찾기는 생각보다 쉽지 않다. 이러한 인재는 엄청난 변화 스피드를 따라가고 롤러코스터 같은 실적의 굴곡을 이겨내는 내공을 갖추고 있다. 그리고 적절한 긴장감을 유지하면서도 긍정적 마인드에서 나오는 열정을 갖춘, 리더의 러닝메이트라 할 수 있다. 인재경영의 핵심은 인재가 맞다. 하지만 인재 뒤에는 뜨겁게 투자하는 리더가 있다. 우수한 인재들이 이탈하지 않고 러닝메이트로 성장하게 하는 방법은 "리더들이 먼저 움직이는 것뿐이다."

'낭만적인 엔지니어'라는 별칭을 가진 혼다 소이치로는 직접 기계를 만들고 기름 때에 찌든 장갑과작업복을 좋아 한다. 모두가 말리고 불가능하고 반대하던 자동차 사업을 위해 'f1'이라는 돌파구를 만들고 도전했던 혼자의 성공은 혼다 소이치로의 정신을 잘 보여주는 사실이다. 혼다의 엔지니어들이 세계 최고의 엔진을 만들어낼 수 있었던 동기부여는 일에 일생을 건 혼다 소이치로의 뜨거운 가슴에서 나온 것이다. 리더의 뜨거운 피는 전염성이 있다. 어떤 상황에서 열정을 잃지 않는 현재의 리더들과 미래의 리더들이 같이 뛴다면 또다시 그 리더들을 보고 젊은 러닝메이트들이 모여들 것이다. 열정을 그렇게 전염되는 것이다.

<일이 학습이고 학습이 일이다>

'학습'이야말로 직원들에게 해줄 수있는 최고의 복리후생이다.' 일이 교육이고 교육이 일이 될 수 있도록 해서 사람을 키워야 조직이 살고 개인이 산다. 일을 통해 배우고, 배운 것이 일의 성과로 나올 수 있어야 한다는 의미다. 배움에 부지런하고 배움을 지속하다 보면 몸에 각인된 실력으로 언제든지 다시 일어날 수 있다. 가만히 보면 교육을 투자가 아닌 근시안적으로 비용으로 생각하는 기업도 있다. 강의하나 듣고 책하나씩 돌린다고 효과는 나타나지 않는다. 회사가 어려우면 교육부터 줄인다. 하지만 경영학의 대가 톰 피터스는 "경영실적이 좋을 때에는 교육에 2배를 투자하고, 경영실적이 좋지 않을 때는 교육에 4배를 투자해야 한다"고 역설했다. 교육은 회사와 경영진이 가고자 하는 방향으로 이끌고 투자가 곧 경쟁력으로 이어진다. 학습은 투자가 아닌 '필수'이다. 책을 한번 읽고 바로 소화할 수 없듯이 학습은 반복이고 지루하다. 이러한 과정을 잘 통과하려면 자기성장과 인간성장의 발판이 되고 학습의 결실은 일의 과정과 결과로 고스란히 이어진다는 사실을 항상 상기해야 한다.

<의식개혁은 가장 작은 것 부터>

발전 없이 후퇴하는 조직은 한번 성공에 취하면 여유를 부린다. 이러한 여유로 내부는 어지럽고 지저분해지고 공동으로 사용하는 장소는 더러워진다. 리더부터가 월급쟁이 습성으로 변하는 것이다. 일본전산으로 들어온 적자기업의 간부들은 세족식을 하듯이 화장실청소를 한다. 치욕감이나 모멸감을 주는것이 아니라 리더가 솔선수범하여 자기반서오가 동료에 대한 감사를하고 극기심을 키우는 계기를 주기 위한 자리다. 전사적인 의식개혁의 시작은 화장실 청소와 같이 작은 것에서부터 시작한다. 휴지를 주울줄 아는 사람은 어디가서도 무너지지 않는다.

<떠나면 그리워질 회사를 만들어라>

h&m은 패스트패션으로 세계 의류 업계에서 돌풍을 일으키며 성장하고 있는 기업이다. 이 회사는 인재중심, 인재육성이 중심이다. "훗날 나를 잡아먹을호 랑이가 될지라도 내 자리를 대신할 next me(후계자)를 키워라"고 한다. 만약 리더들을꾸준히키우지 못한 채 한 명의 슈퍼스타에게만 의존한다면 당장편할지 몰라도 슈퍼스타가 퇴일할때 회사는 치명상을 입고 주저앉는다. (ceo 리스트) 이처럼 회사는 누가와도 발전하는 회사가 되어야 한다. 한 사람의 절대적능력에 좌우되지 않고, 의지만 강하면 누구나 최고 실력을 발휘할 수 있는 시스템을 구축하는 것을 조직의 목표로 삼아야 한다.

4. 끝까지 답을 내는 조직, 끝까지 답을 내는 사람이 되라

개인과 기업이 같이 살기 위해서는 새로운 답을 계속 찾아 내야 한다. 그 답을 만들기 위해서는 학습, 혁신가필요하고 실패도 감수해야 한다. 일을 할 때 남다른 열정과 긍정성을유지하면서 끝장정신으로 임해야 하지만 그게 전부는 아니다. 결국은 답을 내야 한다. 우리는 지금 그 답을 내는 기업풍토, 기업문화를 만들어가기 위해 고민하고 있다.

<끝까지 답을 내느 5단계>

1) 일을 제대로 이해하기

답을 찾기 위해서는 먼저 '일이란 무엇인가? 어떤 것이 진짜 일인가?'에 자문자답할 필요가 있다. 일은 문제를 찾는 것에서 출발한다. 문제가 터지기 전에 문제를발견하고 해결하거나, 고객의 불만이나 요구사항이 나왔을 때 신속하고도 정확하게 해결해줄 수 있다면 그게 곧 일을 제대로 하는 것이다.

2) 문제가 보이도록 자신을 두기

사람은 필요에 의해 움직인다. 뇌도 필요할 때만 고도의 능력을 발휘한다는 의미다. 문제를개선하고 일을 일답게 하려는 욕구가 있다면 인위적으로 자신을 늘 궁핍한 상태로 두어야 한다. 그래야 문제를 찾고 지혜를 낼 수 있다.

3) 답을 생각하는 시간 갖기

답을 찾으려면 한 가지 사안에 대해 집중적으로생각하고 고민할 시간이 필요하다. 또한 고민을 깊게 하는 생각의 힘을 키워야 한다. 깊히 생각하고 꿰뚫어보다 보면 본질이 보이기 시작하고 '왜?', '어떻게?'라는 질문을 던지게 된다. 계ㅗㄱ해서 자문하다 보면 보는 눈이 달라지고 귀가 열리고 마음이 열린다.

4) 답을 찾아 시행착오 건너기

처음부터 복잡한 문제를 잘 풀어낸 사람은 없다. 많은 시행착오를 경험하면서 얻는 노하우가 답의 수준을 높여준 것이다. 시도하고 실패하고 수정하기를 반복할 각오가 된 사람이 결국 답을 만들어 낸다. 끊임없는 시행착오 뒤에 우리가 생각지 못한 진짜 답이 기다리고 있기 때문이다.

5) 논쟁으로 답을 완성하기

주변을 보면 똑똑하고 성실한데 논쟁에 약한 사람이 있다. 흔히 회사에서 '손해 보는' 착한 사람의 유형이다. 언뜻 보면 평화를지키는 충직한 사람 같지만, 문제 해결의 차원에서 보면 조직의 발전 가능성을 떨어뜨리는 문제적 직원이다. 문제와 정보들을 공유하고 소통하고 논쟁하다 보면 아이디어나 해법 등이 보태지고, 그렇게 되면 제품 및 서비스의 혁신 속도는 빨라지고 수준도 훨씬 높아진다. 논쟁은 싸움이 아니다. 오직 좋은 결과를 내고 협업을 이끌어 내는 것이 목적이다. 이처럼 문제해결이란 어느 개인의 주관적인 의견을 발전시켜 누구나 객관적으로 납득할 수 있는 결과물로 만들어내는 과정이다.

결국 답을 찾는건 의식의 문제이다. 생각하기에 달려 있고 하기 나름인 것이다.

작은 일에서도 애써 기회를 찾고, 최고를 추구하고, 변화를 기꺼이 수용하는 것, 그리고 각자의 비전과 목표를 공유하는 것. 이는 어떤 역경 속에서도 흔들리지 않고 미래의 답을 마련해가는 이들이 한시도 잃지 말아야 할 자세다.

저자의 가슴속에서 우러나는 진심어린 걱정을 들을 수 있었다. 치열함, 패기, 끝장정신 책에서 지속적으로 저자는 이 시대를 살아가는 조직원들에게 외치고 있다. 우리나라 기업들 중에는 아직 겉으로만 인재경영, 조직혁신 등을 외치고 속으로는 관료주의적 성향이 강한 기업들이 많은 것 같다. 앞으로 경쟁구조와 환경의 변화의 속도는 더욱 빨라지고 글로벌 금융위기와 같은 수많은 변수들이 나타날 것이다. 기업의 문화는 개인의 성격이나 습관과 같아서 단기간에 바뀌기 힘들다. 하지만 시도조차 하지 않는다면 그 기업은 분명 사라지고 말 것이다. 그리고 기업을 바라볼때 성과나 제품, 서비스뿐만 아니라 기업의 문화라는 새로운 관점을 얻게 된 것 같다.

ceo 추천도서 이지만 개인적으로는 취업을 준비하는 사람, 작은 조직에 운영하거나 속해있는 사람들에게 필요한 너무나 소중한 글들이 담겨 있다고 생각한다. 내용을 곱씹으면서 리뷰를 하다보니 조금 길어진 감이 있다. 리뷰를 하면서 계속 나엑 스스로 질문을 던졌다. '나는 담쟁이형 인재인가? 그리고 누군가에게 훌륭한 리더인가? 어떤 일을 진행하면 '끝장정신'을 발휘한 적이 있는가?' 아직 많이 배우고 공부해야할 필요성을 느꼈다. 끝으로 이 책에 담겨 있는 도종환의 <담쟁이>라는 시를 읽으면서 내가 나에게 던졌던 질문을 되새겨 본다.

저것은 벽

어쩔 수없는 벽이라고 우리가 느낄 때

그때 담쟁이는 말없이 그 벽을 오른다

물 한 방울 없고 씨앗 한톨 살아남을 수없는

저것은 절망의 벽이라고 말할 때

담쟁이는 서두르지않고 앞으로 나아간다

한 뼘이라도 꼭 여럿이 함께 손을 잡고 올라간다

푸르게 절망을다덮을 때까지 바로 그 절망을 잡고 놓지않는다

저것은 넘을 수없는 벽이라고 고개를 떨구고 있을때

담쟁이잎 하나는 담쟁이잎 수천개를 이끌고

결국 그 벽을 넘는다

- 도종환, <담쟁이>-

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