문명의 발달에 힘입어 교양이 늘어난 현대인들은 대체로 조언을 '하는' 습관만이 익숙하다. 하지만 구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배인 것이니, 이러한 조언이 그 아무리 적절히 이루어졌다 하여도 듣는 사람이 마음 상해하고 한 귀로 흘려버리면 무용지물이다. 따라서 타인에게 제대로 조언하는 방법을 익히는 것보다는, 내가 조언을 어떻게 들어야 하는지를 고민하는 것이 더 현명하다.

 

  이 책은 조직 차원의 어드바이스를 리더가 받아들이고 효과적으로 활용하기 위한 방법들을 소개하고 있다. 

먼저 긍정적인 성과를 이루어 온 조직이라고 할지라도,

1. 이제까지의 성공을 유지하고자 하는 때와 

2. 이제까지와 달리, 조직의 변화를 이끌어내고자 한다면 어드바이스를 이용해야만 한다.

 

  이처럼 조직의 발전에 기여하는 유능한 지도자에게도 어드바이스가 필요한데

어드바이스를 내면화하는 데에는 리더에 또 다른 역량이 요구된다. 그러한 역량은,

1. 어드바이스를 판단하는 안목과

2. 선택한 어드바이스를 받아들이는 체계 등이 될 수 있다. 

  리더는 기회가 찾아왔을 때 먼저 믿기 보다는 우선 신중해야 한다. 도움을 거절하거나 혹은, 마음에 드는 어드바이스만 편향적으로 취해서도 안된다. 또한 객관적인 컨설팅에 앞서, 자신을 과신하는 우를 범하지 말아야 한다.

 

  어드바이스는 흔히 전문가나 상담가의 영역이라고만 생각하지만, 앞서 겪은 경험자나 파트너 역시 어드바이저가 될 수 있다. 그러므로 리더는 부끄러움이나 자존심으로 고집을 부리거나, 동료들을 배제하지 말아아 한다. 어드바이저와 어드바이스의 종류는 문제의 성격에 따라 결정하게 된다. 이 책에 소개된 대표적인 예로는 개별적 인간관계와 스트레스에 관한 개인적 어드바이스는 상담자에게, 리더의 권위에 관한 정치적 어드바이스는 파트너나 상담자에게 요청할 수 있다. 조직의 미래 비전 차원의 전략적 어드바이스는 전문가에게 하는 것이 좋으며, 그 밖에 단기간의 조직 과제에 대한 운영적 어드바이스 등이 있다.

 

  한편, 어드바이스가 필요하기 전부터 미리 어드바이저와 좋은 관계를 유지하는 편이 낫다. 어드바이스가 절실한 위기에 커다란 도움이 될 수 있기 때문이다. 그리고 리더 자신의 평소 스타일이나 스케쥴에 대하여 어드바이저에게 충분히 이해시키는 것이, 조직이 어드바이스를 잘 달성할 수 있도록 돕는다. 아무리 유능하고 가까운 어드바이저라고 할 지라도 자신(조직에서는 리더)의 역할을 대신해주기를 기대하는 것은 어리석다. 어드바이스에 대하여 생각하고 걸정하며 자신의 관점에서 행동으로 옮기는 것은, 어드바이저도 그 누구도 아닌 본인의 몫임은 변함이 없다.