1. 중간 리더의 리더십에 대한 오해

   (The Myths of Leading from the Middle of an Organization)

 

○ 오해 1  :  지위에 대한 오해 : "톱 리더가 아니면, 리더십을 발휘할 수 없다."

 

- 지위보다는 성향이 중요하다. 리더십의 행사는 선택의 문제이지, 현재 차지하고 있는 지위의 문제

  가 아니다.

 

○ 오해 2  :  목적지 도달에 대한 오해 : "톱 리더가 되고 나면 , 리더십을 배울 것이다."

 

- 누구나 미래에 이러이러한 사람이 되겠다는 꿈을 가지고 있다. 그 꿈을 이루려면 어떻게 해야 할

  까? '지금부터' 미래의 되고 싶은 사람의 생각을 받아들이고 필요한 기술을 터득하고 습관을 익혀

  라. 오늘 여기서 내일을 준비 하지 않고 '언젠가 리더가 되면'하는 식의 공상에 빠져 지내는 것은

  명백한 실수다.

 

○ 오해 3  :  영향력에 대한 오해 : "내가 톱 리더라면, 사람들이 나를 따를 것이다."

 

- 누군가에게 특정 지위를 하사할 수는 있지만 진정한 리더십을 하사할 수는 없다. 영향력이란 스스

  로 얻어야 하는 것이다.

 

- 지위가 리더를 만드는 것이 아니다. 하지만 리더는 지위를 만들 수 있다.

 

○ 오해 4  :  무 경험에서 오는 오해 : "톱 리더가 되면, 조직을 통제할 수 있을 것이다."

 

- 톱 리더의 자리에 오르면 어느 때보다도 영향력이 절실해진다. 조직을 통제하려면 가능한 최대한

  의 영향력을 끌어 모아야 한다. 하지만 톱 리더라는 지위 자체가 그 자리에서 필요한 모든 통제력

  을 주지도, 그 자리에 있는 사람을 보호해주지도 않는다.

 

○ 오해 5  :  자유에 대한 오해 : "톱 리더가 되면, 제한 없이 마음대로 할 수 있을 것이다."

 

- 조직에서 위로 올라갈수록 권한은 사실상 늘어나는 것이 아니라 줄어든다. 리더가 되면 의무가 더

  욱 많아지고, 그 때문에 자유라는 측면에서도 훨씬 구속을 받는다.

 

○ 오해 6  :  잠재력에 대한 오해 : "톱 리더가 아니면, 잠재력을 다 펼칠 수 없다."

 

- 조직에서 최고가 아니라 자신이 일하는 분야에서 최고가 되려고 노력해야 한다.

 

○ 오해 7  : 전부 아니면 전무라는 오해 : "톱 리더가 될 수 없다면, 아예 리더가 되지 않겠다."

 

- 조직의 어떤 위치에 있든 훌륭한 리더가 될 수 있다. 리더십을 개발하면 조직에 영향력을 행사할

  수 있다. 비록 최고의 자리에 오르지 못하더라도, 조직의 어떤 위치에서든 타인에게 영향력을 행

  사하는 법을 터득할 수 있다. 리더로서 타인을 도움으로써 스스로를 도울 수도 있다.

 

 

2. 360도 리더의 어려움 (The Challenges 360 Degree Leaders Face)

 

○ 어려움 1  :  긴장으로 인한 어려움 : 중간에 끼어 있는 데서 오는 중압감

 

- 긴장에 영향을 주는 요소들

  ① 권한 부여 - 윗사람이 얼마나 많은 권한과 책/p>

      는가?

  ② 주도적인 성향 - 주도적으로 나서는 것과 정해진 한계를 지키는 것 사이의 균형을 어떻게 유

      지할 것인가?

  ③ 환경 - 몸담고 있는 조직과 리더의 리더십 성향은 어떤가?

  ④ 업무능숙도 - 맡은 일과 수행방법을 얼마나 잘 알고 있는가?

  ⑤ 인정 - 대중의 인정 없이도 일할 수 있는가?

 

- '긴장으로 인한 어려움'을 줄이는 법

  ① 중간에 있다는 사실을 편안하게 생각하라.

  ② 직접 관할해야 할 것과 내버려두어야 할 것을 구별하라.

  ③ 가급적 빨리 답을 찾을 수 있게 하라.

  ④ 상사의 신뢰를 저버려서는 안 된다.

  ⑤ 스트레스를 줄일 방법을 찾아라.

 

○ 어려움 2  :  좌절감으로 인한 어려움 : 무능한 상사를 따라야 할 때

 

- 모두가 싫어하는 상사

  ① 자신감이 없는 상사

      . 자신감이 없어 늘 불안한 상사는 모든 일에 자신이 관여해야 한다고 생각한다. 조직 내에서

        일어나는 모든 활동과 정보, 결정이 자신을 거쳐야 한다고 생각하기 때문에 항상 자기중심

        적이다.

  ② 비전이 없는 상사

      . 나아갈 방향을 제시하지도 못하고 전진을 위한 동인을 제시하지도 못한다.

      . 십중팔구 열정도 부족하다.

  ③ 무능력한 상사

      . 비효율적인 데다 자신의 잘못된 방식을 바꾸지 않고 고수하기까지 한다.

      . 무능한 상사는 조직의 입장에서는 말 그대로 '조직의 한계'가 된다.

  ④ 이기적인 상사

      . 이기적인 상사는 자신만 이익을 보고 타인은 손해를 보도록 리더십을 발휘한다.

  ⑤ 카멜레온 같은 상사

      . 카멜레온 같은 상사 밑에 있으면 상사의 반응을 예측할 수 없다. 그 결과 일을 하는 데 쓰여

        야 할 귀중한 시간과 에너지가 상사의 반응을 예측하고 지레짐작하는 데 낭비된다.

  ⑥ 정치적인 상사

      . 카멜레온 같은 상사가 감정에 영향을 받는 반면 정치적인 상사는 오직 출세하려는 욕망에

        의해서만 움직인다.

  ⑦ 통제에만 급급한 상사

      . 완벽에 대한 지향이거나

      . 누구도 자기만큼 잘하지 못한다는 생각, 즉 자기가 최고라는 생각을 가진을 가진 사람이다.

 

- '좌절감으로 인한 어려움'의 해결책 : 가치 증대시키기

  ① 상사와 돈독한 인간관계를 쌓는다.

  ② 상사의 강점을 파악하고 가치를 인정한다.

  ③ 상사의 강점을 더욱 강화하는 데 전념하라.

  ④ 상사의 약점을 보완할 전략을 짜서 허락을 받아라.

      . 이 경우 매우 신중하게 접근해야 한다. 상사가 묻지 않는한 상사의 약점에 대해 의견을 제

        시하지 말 것이며, 상사가 물었을 때도 영민하게 대처해야 한다.

  ⑤ 상사가 훌륭한 리더십 관련 자료를 접하게 하라.

  ⑥ 대중 앞에서는 상사를 긍정적으로 말하라.

 

○ 어려움 3  :  일인다역으로 인한 어려움 : 머리는 하나인데, 모자는 많고

 

- 조직의 말단에 있는 사람들, 조직의 상층에 있는 사람들, 조직의 중간에 있는 사람들

- 일인다역으로 인한 어려움에 대처하는 법

  ① 상황에 따라 모자가 바뀐다는 것을 명심하라.

      . 써야 하는 '모자'에는 각각의 책임과 목적이 있다. 때로는 목적에 따라 역할과 접근방법이

        결정되기도 한다.

  ② 엉뚱한 모자를 쓰고 일하지 마라

  ③ 모자를 바꿀 때, 인격까지 바꾸지는 마라.

  ④ 어떤 모자도 소홀히 하지 마라.

  ⑤ 융통성을 가져라.

 

○ 어려움 4  :  자아의 어려움 : 때로는 중간에 묻혀 보이지 않기도 한다.

 

- 자아의 어려움에 대처하는 법

  ① 야망보다는 의무에 집중하라.

      . 늘 맡은 바 책임을 완수하면 남도 알아주게 마련이다. 더욱 중요한 것은 항상 맡은 바 책임

        을 완수하면 남들이 노고를 알아주지 않아도 스스로 만족감을 느낀다는 사실이다.

  ② 자신의 지위를 스스로 높이 평가하라.

      . 다른 곳이 더 좋다고 생각해 그곳에만 집중한다면, 현재 지위를 즐길 수도 없고 성공을 위

        해 당장 해야 하는 일조차 못하게 된다.

  ③ 임무의 완수와 공헌에서 스스로 만족감을 얻어라.

      . 자신이 조직에 중대한 공헌을 하고 있다는 사실을 알면, 외적인 동기부여를 상대적으로 덜

        필요로 하게 된다.

      '사기왕성'의 진정한 의미는 '내 행동이 변화를 가져올 수 있다'고 믿는 것이다.

  ④ 다른 중간 리더의 칭찬을 소중히 생각하라.

  ⑤ 자기 띄우기와 타인 띄우기의 차이를 이해하라.

      . 자기 띄우기 - 내가 우선이다. 내가 출세한다. 정보를 지킨다. 공을 독차지한다. 비난을 교

        묘히 피한다. 타인을 조종한다.

      . 타인 띄우기 - 남이 우선이다. 남을 키운다. 정보를 공유한다. 공을 남에게 돌린다. 비난을

        함께 나눈다. 타인의 의욕을 고취시킨다.

 

○ 어려움 5  :  충족감을 갖기 어려움 : 리더들은 중간보다는 전면에 서기를 좋아한다.

 

- 리더들은 왜 맨 앞에 서기를 좋아하는가    

  ① 맨 앞은 가장 눈에 띄는 위치다.

  ② 앞에서 보면 더 잘 보인다.

  ③ 맨 앞에 있는 리더가 방향을 정한다.

  ④ 리더는 전진 속도를 조정할 수 있다.

  ⑤ 리더들은 활동이 일어나는 현장에 있는 것을 좋아한다.

 

- 조직의 중간에서 충족감을 느끼는 방법 : 큰 그림을 보라

  ① 핵심인물들과 돈독한 인간관계를 형성하라.

      . 타인을 앞지르는 것보다 타인과 어울리는 것이 더욱 중요하다. 타인에게 다가가 인간관계

        를 구축하는 것을 목표로 삼으면, 어느 위치에서나 나름의 충족감을 얻을 수 있다.

  ② 팀워크라는 관점에서 승리를 정의하라.

  ③ 윗사람과 지속적으로 의사를 교환하라

  ④ 경험을 쌓고 성숙해지도록 하라

      . 성숙함에 반드시 따라붙는 것이 인내심이다. 인내심이 있어야 배우고, 인맥을 형성하고, 지

        혜를 터득할 시간을 낼 수 있다.

  ⑤ 개인적인 성공보다 팀을 우선시하라

 

○ 어려움 6  :  비전 옹호의 어려움 : 자신의 것이 아닌 비전을 옹호하기는 더욱 어려운 법이다

 

- 비전이 제시될 때 나타나는 반응 유형

  ① 공격 - 비전을 비난하고 실현을 방해한다

      . 비전 창출에 참여하지 않았다.

      . 비전에 동의하지 않는다.

      . 비전을 모른다.

      . 비전 실현에 자신이 불필요하다고 생각한다.

      . 준비가 되어 있지 않다.

  ② 무시 - 자기 일만 한다

  ③ 포기 - 조직을 떠난다

  ④ 순응 - 비전에 맞춰갈 방법을 모색한다

  ⑤ 옹호 - 비전을 받아들이고 실현한다

  ⑥ 가치를 더한다

 

○ 어려움 7  :  영향력 행사의 어려움 : 지위를 넘어 리더십을 발휘하는 것은 쉽지 않다

 

- 지위가 아니라 영향력을 생각하라

 

- 사람들이 자발적으로 따르는 리더

  ① 이해하는 리더, 관심을 가져주는 리더

      . 누군가와 반목하면서 동시에 그에게 영향력을 행사할 수는 없다. (존 녹스)

  ② 믿을 수 있는 리더, 훌륭한 인격을 가진 리더

  ③ 존경할 수 있는 리더, 유능한 리더

      . 무능한 리더는 존경을 강요하는 데 반해 유능한 리더는 존경을 얻는다.

      . 리더의 탁월한 업무능력은 사람들에게 신뢰를 준다. 스스로 할 수 있다고 행각하면 그것은

        자신감이요, 실제로 할 수 있다면 능력이다. 능력을 대신할 것은 아무것도 없다.

  ④ 편안히 다가갈 수 있는 리더, 일관성이 있는 리더

  ⑤ 감탄을 불러일으키는 리더, 일에 헌신적인 리더

 

- 영향력 있는 사람의 9가지 자질 (INFLUENCE)

  ① Integrith(성실) - 신용을 기반으로 인간관계를 구축한다

  ② Nurturing(보살핌) - 관심을 갖고 배려한다

  ③ Faith(믿음) - 사람들을 믿는다

  ④ Listening(경청) - 타인의 말에 귀를 기울인다

  ⑤ Understanding(이해) - 타인의 입장에서 바라보고 이해한다

  ⑥ Enlarging(지원) - 타인이 성장할 수 있도록 돕는다

  ⑦ Navigating(인도) - 시련을 뚫고 나올 수 있도록 이끈다

  ⑧ Connceting(관계) - 긍정적인 인간관계를 주도한다

  ⑨ Empowering(위임) - 리더십을 발휘할 권한을 부여한다

 

 

3. 360도 리더의 상향리더십 원칙

   (The Principles 360-Degree Leaders Practice To Lead Up)

 

○ 상향리더십 원칙 1  :  스스로를 훌륭하게 지도하고 관리하라

 

- 자신을 잘 리드하는 비결은 자기관리 방법을 터득하는 것이다

 

- 리더가 스스로 관리해야 하는 것들

  ① 감정을 관리하라

      . 훌륭한 리더는 감정을 드러낼 때와 감춰야 할 때를 안다.

  ② 시간을 관리하라

      . 자신의 소중함을 알고 나면, 자기 시간의 소중함을 깨닫게 된다. (M. 스콧 펙)

  ③ 우선순위를 관리하라

      . 시간의 80% - 가장 잘 하는 일

      . 시간의 15% - 뭔가를 배우는 일

      . 시간의  5% - 기타 필요한 일

  ④ 에너지를 관리하라

  ⑤ 생각을 관리하라

      . 좋은 생각에 가장 방해가 되는 적은 분주함이다.

      . 1 분의 생각이 1 시간의 대화 또는 비계획적인 일보다 훨씬 가치 있다.

  ⑥ 말을 관리하라

  ⑦ 사생활을 관리하라

      . 성공이란 가장 가까운 사람들이 나를 가장 사랑하고 존경하게 만드는 것이다.

 

 ○ 상향리더십 원칙 2  :  상사의 짐을 덜어주어라

 

- 리더들은 많은 것을 포기할 수 있다. 많은 것을 다른 사람에게 위힘할 수도 있다. 하지만 리더가

  결코 손에서 놓을 수 없는 유일한 것이 바로 최종 책임이다.

 

- 상사의 짐을 덜어주면 자신의 가치가 올라가는 이유

  ① 팀플레이어라는 사실을 확인시킨다

  ② 팀원이 된 것에 대한 감사를 나타낸다

  ③ 더 크고 중요한 일에 관여할 수 있다

      . 자신보다 큰 사람을 도우면 자연히 더 큰 일에 관여하게 되고, 그 일부로 포함된다.

  ④ 남들에게 자신의 존재를 알린다

      . 남을 지속적으로 도우면, 결국에는 남도 여러분을 돕고 싶어한다. 직접 도와준 상사가 보상

        을 해주지 않아도, 이런 행동을 지켜본 누군가는 그것을 알고 도움의 손길을 뻗을 것이다.

      . 중요한 것은 들어주는 짐이 얼마나 무거우냐가 아니라 점을 들어주는 태도다.

  ⑤ 스스로의 가치와 영향력을 증대시킨다

      . 상사의 짐을 들어주고 상사의 가치를 높여주면 상사가 여러분의 가치를 높여준다는 사실을

        명심하라.

 

- 상사의 짐을 들어주는 법

  ① 우선 자신이 맡은 일을 잘하라

      . 가끔 경기를 잘하는 것은 어렵지 않다. 하지만 매일 잘하기는 힘들다. (윌리 메이스)

  ② 문제를 발견하면 해결책을 함께 제시하라

  ③ 상사에게 듣기 좋은 말이 아니라 필요한 말을 해주어라

      . 중간 리더의 역할은 정보를 있는 그대로 흘려보내는 깔때기이지, 정보를 걸러내는 여과기

        가 아니라는 사실이다.

      . 정보를 '왜곡하지 않고' 전달하는 데 신경을 써야 한다.

  ④ 주어진 책임량 이상을 하라

      . 자기 몫 이상을 한다는 데 말릴 사람은 없다. (지그 지글러)

  ⑤ 기회 있을 때마다 상사를 옹호하라

  ⑥ 기회 있을 때마다 상사를 대신하라

  ⑦ 상사에게 짐을 덜어줄 방법을 물어라

 

○ 상향리더십 원칙 3  :  남들이 꺼리는 일을 기꺼이 하라

 

- 필요하면 무엇이든 하겠다는 태도만큼 상사에게 빨리 인정 받는 방법도 없다

- 360도 리더가 되기 위해 실천해야 할 10가지

  ① 360도 리더는 힘든 일을 맡는다

      . 리더들이 굴하지 않는 강인한 생명력과 끈기를 터득하게 되는 것은 쉬운 임무가 아니라 어

        려운 임무를 통해서다. 힘든 선택을 해야 하고, 선택한 결과를 완수하기도 어려운 그런 상

        황에서 리더는 단련된다.

  ② 360도 리더는 응분의 대가를 치룬다

  ③ 360도 리더는 음지에서 무명으로 일한다

      . 개인의 성실성에 대한 시험이며, 이름을 알릴 수 있어서가 아니라, 중요한 일이기 때문에

        기꺼이 하려는 태도를 가져야 한다.

  ④ 360도 리더는 다루기 힘든 사람과 더불어 성공한다

  ⑤ 360도 리더는 스스로 위험을 감수한다

      . 중간 리더는 조직을 걸고 모험을 할 권한이 없다. 또한 조직내의 다른 사람을 위험에 빠트

        릴 권한도 없다. 만일 모험을 해야 한다면 스스로 위험을 감수해야 한다. 그러므로 현명하

        게 처신하되 고루한 안전제일주의를 고수하지는 마라.

  ⑥ 360도 리더는 잘못을 인정하며 결코 변명하지 않는다

  ⑦ 360도 리더는 기대치 이상을 달성한다

  ⑧ 360도 리더는 맨 먼저 나서서 돕는 사람이다

      . 윗사람이든, 동료든, 아랫사람이든, 돕는 대상이 누구인가는 중요하지 않다. 팀의 누군가를

        돕는 것은 결국 팀 전체를 돕는 일이다. 그리고 팀을 돕는다는 건 팀을 이끄는 리더를 돕는

        다는 의미다. 결국 이런 행동은 리더들이 여러분을 알아보고 인정하게 만든다.

  ⑨ 360도 리더는 '자기 일이 아닌' 임무도 수행한다

      ."자신이 맡은 역할보다는 목표가 중요하다."는 사실을 이해하라.

  ⑩ 360도 리더는 맡은 일에 책임을 진다

      . "평균 이상으로 일에 매달릴 생각이 없다면 최고의 자리를 넘보아서는 안 된다."

        (J.C. 페니)

 

○ 상향리더십 원칙 4  :  단순한 관리가 아니라 리더십을 발휘하라

 

- 리더들은 분명 훌륭한 관리자다. 하지만 관리자들 대부분이 훌륭한 리더인 것은 아니다

  (톰 멀린스)

 

- 리더십은 관리에 비해 다음과 같은 특성을 갖는다.

  ① 과제가 아닌 사람 중심

  ② 정적인 관리가 아닌 동적인 움직임

  ③ 지식이 아닌 기술

  ④ 상투적인 공식이 아닌 직관

  ⑤ 절차가 아닌 비전

  ⑥ 신중함이 아닌 모험

  ⑦ 수동적인 반응이 아닌 적극적인 행동

  ⑧ 규칙이 아닌 인간관계

  ⑨ 무엇을 하느냐가 아닌 어떤 사람인가

 

- 관리를 넘어 리더십으로(리더처럼 사고하는 방법)

  ① 리더는 장기적으로 생각한다

  ② 리더는 더 큰 맥락을 살핀다

      . 사람들은 대부분 삶에서 일어나는 사건들을 자신에게 미치는 영향을 기준으로 평가한다.

        하지만 리더들은 더 넓은 맥락 안에서 사고한다.

      . 중요한 것은 자기 분야를 퍼즐의 한 조각으로 보고, 전체 퍼즐 조각들의 배치를 이해하는

        것이다.

  ③ 리더는 기존의 틀을 넘어 전진한다

      . 리더는 새로운 세계를 개척하려 하고 이는 곧 정해진 틀을 뚫고 나가는 것을 의미한다.

  ④ 리더는 눈에 보이지 않는 것들에 집중한다

      . 리더들은 사기, 동기, 추진력, 감정, 태도, 분위기, 타이밍 같은 것들을 중시한다.

      . 이런 실체 없는 것들을 다루는 일? 일에 자

        신감을 가져야 한다.

  ⑤ 리더는 직관을 믿는다

      . 직감을 믿어라. 보통 직감은 의식의 바로 아래 축적된 탄탄한 정보에 근거한다.

        (조이스 브라더스)

  ⑥ 리더는 권한을 나눠준다

  ⑦ 리더는 스스로를 변화의 주체로 생각한다

      . 리더십이란 늘 움직이면서 변화하는 과녁을 겨냥하는 것과 같다. 그러므로 훌륭한 리더가

        되고 싶다면 변화를 편안하게 받아들여라.

 

○ 상향리더십 원칙 5  :  친밀한 인간관계 형성을 위해 노력하라

 

- 일반적으로 사람들은 사이가 좋지 않은 사람을 흔쾌히 따르고 그들의 견해에 동조 하지는 않는

   다

 

- 윗사람에 대한 영향력 발현을 위한 윗사람과 친밀해지는 방법

  ① 상사의 심장소리에 귀를 기울여라

      . 비공식적인 자리 예들 들어, 편안한 잡담, 점심식사, 공식 미팅 전후에 비공식적으로 이뤄

        지는 만남의 자리 등에 관심을 기울여야 한다.

      . 감정에의 접근은 신중을 기해야 하며 자신의 이익을 위해 상사의 감정을 이용하려 하지 마

        라.

  ② 상사의 우선순위를 알라

      . 상사의 핵심임무 즉, 목표를 잘 알수록 상사를 잘 이해하고 원활한 의사소통을 할 수 있다.

  ③ 상사가 열광하는 것을 파악하라

  ④ 상사의 비전을 지지하라

      . 비전을 받아들이고 전달할 사람이 추가될 때마다, 비전에 활기를 불어넣을 '새로운 동력'을

        보태는 것과 같다.

      . 상사의 꿈을 지지하고 널리 알려라, 그러면 상사가 여러분을 지지하고 높여줄 것이다.

  ⑤ 상사의 관심사에 친숙해져라

  ⑥ 상사의 성격을 이해하라

      . 상사의 성격유형을 파악하고 자신의 성격과의 궁합을 알아두는 것이 좋다.

      . 자신의 성격이 상사의 성격과 비슷할 때, 융통성을 발휘해야 할 사람은 아랫사람이지 상사

        가 아니라는 사실을 명심하라.

  ⑦ 상사의 신뢰를 얻어라

      . 공적인 충성심이 결과적으로는 사적인 영향력으로 이어진다. (앤디 스탠리)

  ⑧ 상사의 결점을 포용하면서 일하는 법을 터득하라

  ⑨ 상사의 가족을 소중히 하라

 

○ 상향리더십 원칙 6  :  상사의 시간을 뺏을 때는 만반의 준비를 하라

 

- 리더의 시간을 쓸 때 따라야 할 기본 지침

  ① 10배의 시간을 투자하라

      . 시간을 절약하는 가장 좋은 방법 중에 하나는 미리 생각하고 계획을 세우는 것이다. 5분의

        생각으로 몇 시간의 일을 절약하는 경우도 종종 있다. (찰스 기본스)

      . 삶의 성공 비결은 기회가 왔을 때를 대비해 미리 준비하는 것이다. (벤저민 디즈레일리)

  ② 상사에게 대신 생각하게 하지 마라

  ③ 주인의식을 가져라

  ④ 준비 없이 발언하지 마라

      . 일을 하는 데 시간을 투자하지 않으면 종국에는 게으름의 결과가 나타나게 마련이다.

  ⑤ 상사의 언어로 이야nbsp; ⑥ 곧장 요점으로 들어가라

  ⑦ 상사의 투자에 보답하라

 

○ 상향리더십 원칙 7  :  나설 때와 물러설 때를 알라

 

- 언제 밀고 나가야 할까?

  ① 상사에게 꼭 알려야 할 정보가 있는가?

  ② 시간이 촉박한가?

  ③ 임무완수가 벅찬 상황인가?

  ④ 상사에게 이익이 될 일인가?

 

- 언제 물러서야 할까?

  ① 개인적인 이익을 앞세우고 있지는 않나?

  ② 이미 내 주장을 분명하게 밝혔는가?

  ③ 나를 제외한 모든 사람이 위험을 무릅써야 하는 사안인가?

  ④ 분위기가 부정적인가?

  ⑤ 나한테만 적기인가?

      . "페스티나 렌테" 즉, "천천히 서둘러라"

      . 360도 리더는 그렇게 해야 한다. 천천히 서둘러야 한다. 모든 사람에게 적기라면 앞으로 밀

        고 나가라. 하지만 자신에게만 적기라면 뒤로 물러서서 천천히 움직여야 한다.

  ⑥ 요구가 관계에 비해 과하지는 않은가?

 

○ 상향리더십 원칙 8  :  전천후 플레이어가 되라

 

- 전천후 플레이어는 긴박한 상황에서도 일을 해낸다

 

- 전천후 플레이어는 물자가 부족할 때도 일을 해낸다

 

- 전천후 플레이어는 추진력이 약할 때도 일을 해낸다

  ① 추진력을 떨어뜨리는 사람

      . 상사 또는 조직을 방해해서 결과적으로 추진력을 약화시키는 사람이다.

      . 이런 사람들은 형편없는 업무태도를 갖고 있으며, 조직원의 약 10%가 이런 사람들이다.

  ② 추진력을 수용하는 사람들

      . 상황을 있는 그대로 수용하는 사람들, 추진력을 배가하지도 그렇다고 감소시키지도 않는

        다.

      . 그저 흐름을 따라갈 뿐이며, 조직원의 80% 정도가 이런 사람들이다.

  ③ 추진력을 만들어내는 사람들

      . 일이 진척되도록 상황을 이끌고 추진력을 생성해내는 사람들, 이들이 조직의 리더이며 상

        위 10%를 구성한다.

      . 이들은 장애물을 극복하고 나아간다. 다른 사람들이 함께 전진할 수 있게 돕는다.

  ④ 전천후 플레이어는 짐이 무거울 때도 일을 해낸다

      . 상사가 필요로 할 때 상사의 짐을 들어줄 수 있는 의지와 능력이 있다면, 상사에게 영향력

        을 행사할 수 있다.

  ⑤ 전천후 플레이어는 리더가 부재 중일 때도 성과를 낸다

  ⑥ 전천후 플레이어는 제한된 시간에서도 성과를 낸다

 

○ 상향리더십 원칙 9  :  나날이 발전하는 사람이 되라

 

- 개인 발전의 열쇠는 목표를 지향하지 않고 발전을 지향하는 것이다

 

- 발전이 상향리더십에 어떻게 도움이 되는가?

  ① 발전할수록 많은 사람이 말을 귀담아 듣는다

      . 실력은 신뢰의 열쇠이며, 신뢰는 영향력을 행사하는 열쇠이다. 남들이 여러분을 존경한다

        면, 여러분이 하는 말에 귀를 기울일 것이다.

      . "나날이 현명해지지 않는 사람을 그다지 높이 평가하지 않는다." (에이브러햄 링컨)

  ② 발전할수록 현재 가치가 커진다

      . 학습자로서 부지런히 배워 전진하지 않으면, 리더로서는 사실상 퇴보하고 있는 것이다.

      . "자신의 능력을 개발하고 발전시키는 역량에 따라 리더와 추종자가 나뉜다."

        (리더와 리더십 중)

  ③ 발전할수록 잠재적 가능성이 커진다

      . 성장에 대한 투자는 능력과 적응력, 성공에 대한 투자이기도 하다. 지속적으로 성장하고 배

        우는 데 비용이 얼마가들든, 아무것도 하지 않았을 때 치러야 할 대가보다 크지는 않다.

 

- 나날이 발전하는 방법

  ① 지금하고 있는 일을 열심히 배우라

      . "과거의 출발점을 바꿀 수는 없지만, 현재 나아가는 방향을 바꿀 수는 있다. 중요한 것은 앞

        으로 무엇을 할 것인가가 아니라 지금 무엇을 하고 있는가이다." (나폴레온 힐)

  ② 지금 하는 일에 대해 이야기하라

      . 수준이 비슷한 동료들과 이야기하는 것도 즐거운 일이다. 하지만 경험이나 능력 면에서 자

        신보다 앞선 사람과 일에 관한 대화를 나누려고 의식적으로 노력해야 한다. 그렇지 않으면

        배울 수 있는 많은 기회를 놓치게 된다.

      . 그들의 강점을 배우기만 하는 것이 아니라, 배운 것을 나의 상황에 맞게 적용해야 성장할

        수 있다.

  ③ 지금 하는 일을 부지런히 수행하라

      . 자신의 일을 속속들이 파악할 때까지 계속해서 수행하라. 그러면 새로운 방법을 개발하는

        데까지 발전할 수 있다.

 

4. 360도 리더의 수평리더십 원칙

 

○ 수평리더십 원칙 1  :  리더십 순환고리를 이해하고, 실천하고, 완성하라

 

- 리더십 순환고리 : → 1. 관심 → 2. 배움 → 3. 가치 인정 → 4. 기여 → 5. 표현 → 6. 지도 → 7.

                           성공 →

  ① 관심 - 타인에게 관심 갖기

      . 사람을 좋아하도록 노력하는 데서 시작해야 한다.

      . 모든 사람에게서 가치를 찾아보라.

      . 다른 사람의 입장이 되어 생각해 보라.

      . 타인에 대한 무관심은 리더십을 약화시키는 중대한 걸림돌이 된다.

  ② 배움 - 타인에 대해 알기

      . 조직 내 동료들과 대화할 시간을 가져라. 그들의 이야기를 듣고 싶다고 말하라.

      . 사람들마다의 강점을 파악하려고 노력하라. 각각의 개성을 이해하도록 하라.

      . 일에 대한 그들의 의견을 물어라.

  ③ 가치 인정 - 타인을 존경하기

      . 동료를 존경심을 가지고 대하고 현재 모습 그대로 가치를 인정한다면, 그들이 여러분을 존

        경하고 여러분의 말에 귀를 기울일 확률도 덩달아 높아진다.

  ④ 기여 - 타인의 가치 증대

      . 주변 사람들의 가치를 높여주면 리더로서 신뢰성이 높아진다.

      . 자기 것을 독차지하지 말고 나눠라.

      . 남의 결점을 보완해주라.

      . 동료의 성장에 투자하라.

      . 기회를 함께 나누라.

  ⑤ 표현 - 타인을 지지하고 긍정하기

      . 동료들에게 영향력을 행사하고 싶다면 최고의 치어리더가 되라.

      . 동료의 장점을 칭찬하라. 그들의 성과를 인정하라. 상사와 다른 동료들에게 그들의 긍정적

        인 면을 이야기하라.

  ⑥ 지도 - 영향력 행사하기

  ⑦ 성공 - 함께 승리하기

      . 훌륭한 리더들은 자신의 성공에 타인을 이용하지 않는다. 훌륭한 리더들은 함께 승리할 수

        있도록 사람들을 이끈다.

 

○ 수평리더십 원칙 2  :  동료 리더의 성공을 경쟁보다 우선시하라

 

- 동료를 상대로 어떤 대가를 치르고라도 승리하려 한다면, 그 대가는 여러분 자신이 될 것이다

- 경쟁 vs. 상호보완