참 좋은 책이다.

블로그, 트위터, 페이스북 등의 SNS를 이용하면서 집단이 이루어내는 學力에 대한

잠재력을 느끼고 있을즈음 읽게 된 이 책은 "이제부터가 진짜 인터넷시대"라는 라이코스

임정욱대표의 말을 더욱 실감나게 했다.

 

다음은 밑줄 친 내용이다. 푹 빠져 읽느라 밑줄 치는 것도 깜빡하곤 했다.ㅋㅋ

• 개방성, 동등계층 생산, 공유, 행동의 세계화

• 우리는 거센 폭풍우가 부는 곳으로 들어가고 있다. 그곳에서는 변화와 혁신의 물결이 한군데로 수렴하면서 기존의 경제관념을 뒤집어놓고 있다. 닥터로우가 표현하듯이 "표현, 의사소통, 기업가 정신에 대한 인간의 자연적인 친화력이 점점 깊이 침투하고 있는 인터넷의 영향력과 합쳐지면서, 접근성이 높은 사용자 친화적인 새로운 협업도구와 결합"하고 있다.

• 차이점은 무엇인가? 패배한 쪽은 웹사이트를 운영했고 승리한 쪽은 활기찬 커뮤니티를 운영했다. 패배한 쪽은 내부혁신을 추구했고 승리한 쪽은 사용자들과 함께 혁신을 이루었다. 패배한 쪽은 탐욕스럽게 자기들의 데이터와 소프트웨어와 인터페이스를 보호했고 승리한 쪽은 그것들을 모든 사람과 공유했다.

• 집단지성 : 독립적인 참가자 집단들의 탈집중화된 선택과 판단에서 나온 집합적 지식 <돈 탭스코트>, 제임스 서로위키는 "대중의 지혜"로 표현.

  네트워크로 연결된 지성의 시대는 전망의 시대다. 그것은 단순히 기술의 네트워킹을 말하는 게 아니라 기술을 통한 인간의 네트워킹을 말한다. 그것은 영리한 기계들의 시대가 아니라 부를 창출하고 사회발전을 도모할 돌파구를 찾기 위해 네트워크를 이용해 지성, 지식, 창의력을 결합하는 인간들의 시대다. 그것은 새롭고 무한한 전망과 기상천외한 기회의 시대다.

  네트워킹은 문제해결과 혁신에 영향을 미치는 집단 노하우를 활용함으로써, 기업이 지적능력을 변화시킬 수 있다.

• 사용자들은 자신이 콘텐츠를 생산하는 주체임을 이해하면서 스스로 콘텐츠를 제어하는 역할도 담당해야 함을 깨달았다. <탄텍셀리크>

• 조 시 피터슨은 "우리는 개방되어 있고 벽으로 둘러싸인 정원 안에 콘텐츠를 가두지 않으며 어떤식으로든 사람들을 볼모로 잡을 생각이 없다는 것을 분명히 해야 합니다."라고 말했다. 이것이 새로운 공개광장이다 이 광장은 고객들이 풍요롭고 매력적인 경험을하기 위해 모여드는 활기찬 만남의 장소다. 결국, 관계란 상품화할 수 없는 것이다.

• 중요한 것은 온라인상의 소셜 네트워크는 넷세대의 문화적 습관과 독특한 조화를 이루며, 진보하는 사회구조의 일부를 구성한다는 점이다.

  즉, 오늘날의 젊은이들은 자신의 목표를 달성하기 위해 동등계층과 관계를 맺고 협업하는 경우가 많다. 넷세대가 자기조직화를 통해 자기들 만의 제품과 서비스 및 엔터테인먼트를 제공하는 거대한 온라인 동력을 만들어냄에 따라, 기업은 먼 산만 바라보는 관중이 될 위험이 커지고 있다.

• 넷세대를 공동 가치생산자로서 사업에 참여시킨다면, 이제껏 업계에서 보지 못한 수준의 변화와 혁신을 매우 흥미롭게, 장기적으로 추진할 수 있는 동력을 얻게 될 것이다. 그러나 기업이 이런 기회를 잡으려면 근본적으로 혁신과정을 재구성해야 한다.

• 코스의 법칙 : 기업은 추가 거래를 내부에서 처리하는 비용이 동일한 거래를 개방된 시장에서 처리하는 비용과 같아질 때까지 확대되는 경향이 있다. 내부 거래비용이 더 적으면 조직이 계속 유지된다. 그러나 시장으로 나가는 비용이 더 적으면 더 이상 내부에 머물지 않는다.

  그러나 인터넷 때문에 거래비용이 너무나 급격하게 하락해서 코스의 법칙을 사실상 거꾸로 읽는 것이 훨씬 유용하게 되었다.

• 피어 파이오니어 : 소프트웨어는 시작에 불과했다. 위키피디아에서 발견된 오류는 그 이후 오랜 시간에 걸쳐 교정됐지만, 브리태니커의 오류는 아직도 그대로 남아 있다.

• 동등계층 생산은 최소한 세 가지 조건이 존재할 때 가장 효과적으로 작용한다.

  ① 정보나 문화 등과 같이 사람들의 참여비용이 적은 것을 생산하는 경우이다.

  ② 개인들이 다른 생산업체의 손을 빌리지 않고 조금씩 추가하여 기여할 수 있는 비트 사이즈 조각들로 이뤄진 작업인 경우다.

  ③ 관리 및 품질통제 메커니즘 비용 등 분산된 구성요소를 완제품으로 통합하는 비용이 적은 경우다.

• 동등계층 생산이 효과적인 이유

  ① 기술 덕분에 열린 새로운 경제는 정보생산 및 협업의 비용과 혜택을 영구적으로 변화시켰다.

  ② 특정한 목적 달성을 위해 시간과 노력을 배분하는데 기업이나 시장보다 훨씬 능률적이다.

  ③ 개별 기업이 할 수 있는 것보다 훨씬 효과적으로 흩어져 있는 다양한 인재집합을 끌어모을 수 있다.

  ④ 참여자들은 동등계층 생산의 자유와 경험을 즐긴다. 즉, 동등계층 생산이 효과가 있는 것은 마땅히 그럴 만하기 때문이다.

• 기업들이 동등계층 생산으로 얻을 수 있는 주요 혜택

  ① 외부 인재 활용

  ② 사용자와의 관계 유지 : MS Explorer의 시장 점유율을 FireFox(전생에 넷스케이프 였음)가 따라간 것과 같이 사용자들의 흐름을 충실히 따라가지 못하면 경쟁자에게 기회를 허락하고 눈앞에서 많은 고객을 뺏기게 된다.

  ③ 보완서비스 수요 증가

  ④ 비용절감

  ⑤ 경쟁의 중심 변화

  ⑥ 협업의 마찰 제거

  ⑦ 사회적 자본 개발

• 이데아고라 : 아이디어, 혁신, 독특하고 유능한 인재들을 위한 시장

  오늘날 조직 바깥에는 문제를 더 잘 알고 해결하며 기회를 활용하는 방법을 더 잘 아는 누군가가 있습니다. 우리는 그들을 찾아 생산적으로 협업할 길을 찾기만 하면 됩니다.

• 위키노믹스의 원리(개방성, 동등계층 생산, 공유, 행동의 세계화)를 수용하는 회사들이 많아질수록, 이런 이데아고라는 기술이나 지적 재산 등 핵심적인 혁신 분야의 활발한 거래를 촉진하면서 점점 더 많은 결실을 맺게 될 것이다.

• 이제는 점점 굶주림에 지친 성장엔진에 활력을 불어넣기 위해 어떤방식으로 외부기술에 접근할 것인가가 관건이 되고 있다.
• 진정한 가치는 혁신과 과학적 진보의 우연성과 다양성을 포착하기 위해 느슨하게 연결된 혁신 비즈니스 웹을 조직하는데 있다.

• 외부 아이디어를 수확할 수 있는 능력은 자신이 무엇을 찾고 있는지 지각하는 예리한 인식에서 출발한다. 즉, 기술의 광야로 가는 모든 여행은 기본적으로 현황파악에서 시작해야 한다.

• 고객은 현재 무엇을 필요로 하는가? 그들은 앞으로 무엇을 필요로 할 것인가? 우리는 어떤 식으로 기존의 제품과 서비스를 보충하거나 부가가치를 만들어낼 수 있는가? 어떤 새로운 시장 기회가 가장 큰 성장가능성을 지니고 있는가?

• 기업은 생태계에서 부가가치를 만들어야 한다.
• 이제는 듣는 광고, 보는 영화, 돈주고 사는 티셔츠의 시대에서 공동 생산한 광고, 공동 촬영한 영화, 공동 제작한 티셔츠의 시대로 이동하고 있다.
• 정적이고 이동 불가능하고 수정과 편집을 할 수 없는 아이템은 21세기 역사의 쓰레기 통에 들어갈 골칫덩어리가 될 것이다.

• 고객 혁신의 장구한 역사에도 불구하고, 대부분의 회사는 사용자들과 취미생활자들의 커뮤니티에서 일어나는 아마추어 단계의 혁신과 창조를 자사의 핵심시장과 거의 관계가 없거나 별 가치를 더해주지 못하는 주변적 현상으로 간주한다. 기업은 고객혁신을 반대하거나 무시하곤 한다. 미국 농부들이 수년 동안 자동차 뒷 좌석을 뜯어내서 물품과 연장을 실을 공간을 마련한 이후, 자동차 제조사가 픽업트럭을 '발명'하기까지 10년도 넘게 걸렸다.

• 리 드 유저(Lead User)는 주류 시장이 나아가야 할 바를 밝혀주는 횃불 같은 존재다. 리드 유저의 통찰력을 활용하는 법을 배우는 기업은 경쟁우위를 얻을 수 있다.

• 창의적 공유재(CC: Creative Commons)운동 : 2002년 시작, 콘텐츠 창조자들이 창작활동을 할 때 그들에게 융통성 있는 라이선스를 제공하는 운동, 해당 저작권자의 소유권을 보호할 수 있도록 라이선스를 제공하는 동시에, 다른 사람들이 파생 작업을 할 수 있도록 허용한다. 저작권자는 수많은 옵션 중에서 상업적 사용을 허가 할 것인지 아니면 비상업적 사용을 허가할 것인지 등을 지정할 수 있다.

• 딕 (www.digg.com)의 창작자들은 뉴스를 사회적인 취미로 만드는 방법을 알고 있다. 그리고 프로슈머는 삶의 다른 모든 측면과 마찬가지로, 뉴스도 대화 속에서 즐기기를 원한다.

• "미디어가 스스로 옳은 것을 알고 있다고 생각하는 한 그들은 절대 집단지성을 활용하지 못할 겁니다. 그것은 완전히 다른 문화이고, 완전히 다르게 지식에 접근하는 방식입니다." [토론포럼 래블(Rabble)의 설립자 주디 레빅(Judy Rabick)]

• 퇴보하고싶지 않았던 인텔은 산학 파트너십을 이용해 의도적으로 파괴적인 구성요소를 기업전략에 도입했다.
• 개인과 소기업이 현대적인 인프라를 구축할 수 있는 창의적이고 실용적인 기회를 이렇게 많이 누린 적은 일찍이 없었다. 웹은 무대다. 아니, 사실상 세계가 우리의 무대다.

• 현재 매시업이 처한 상황은 매우 괴로운 문제를 야기한다. 장기적으로 혁신 당사자에게 돌아가는 인센티브가 매우 빈약하며, 대개 데이터 소유주는 아무런 보호를 받지 못한다. 따라서 데이터 소유주가 소유권을 주장하게 되면 해당 매시업 서비스는 한계를 노출하게 되며 또한 누구나 가능할만큼 진입장벽이 낮다.

• 개방 플랫폼의 힘을 활용하는 한편 모든 이해관계자에게 적절한 보상을 제공하는 방법을 아는 기업은 엄청난 수익을 거둘 가능성이 있다.
• '거브트래커 Gov-Tracker'라는 프로그램은 시민과 네트워크로 연결된 세계가 상호작용하듯이, 시민과 정부가 편하게 상호작용할 수 있도록 도울 것이다.

• 금전적 보상 이외에도 혹은 그것을 포함해 사람들에게 매우 중요한 의미를 갖는 가치체계가 있는데, 즉 다른 사람들과 연결되고 온라인 정체성을 만들어내며 자기 자신을 표현하는데 중요한 가치가 있고, 그저 다른 사람들의 관심을 끄는게 전부가 아니다. 뿐만 아니라 웹에 참여하는 사람들의 집단적 관대함이 없다면 웹과 세계 자체는 훨씬 초라한 곳이 될 것이므로 관대함의 문화가 인터넷의 중추라 할 수 있겠다.

• 블로거이자 미디어 컨설턴트인 제프 자비스는 이 새로운 세계에서는 단순한 소비행위조차도 창조행위가 된다고 지적한다. 구글에서 검색을 하거나 딜리셔스에서 북마크 에 태그를 붙이고 플리커에서 사진을 공유하는 등의 행위는 모두 개인적인 이득을 얻기 위한 행동이지만 동시에 집단적인 이익도 창출한다. 이런 집단적인 이익은 더 풍부한 웹 경험을 낳고 '군중의 지혜'를 보강한다. 자비스는 이 새로운 지혜가 사람들이 콘텐츠를 발견하고 특정주제를 중심으로 웹을 조직하고 검색결과를 향상시키고 심지어 광고수입을 개선하는 데 도움이 될 수 있다고 말한다.

• 수준 높은 참여자를 끌어들이고 그들에게 보상하는 기업은 경쟁우위의 새로운 원천을 창출할 기회를 가진다.

• 대부분의 플랫폼 관련 사업에서 성공은 파급력 및 지속적인 혁신과 관계가 있다. 생태계가 커질수록 수준은 더 향상된다. 규모가 큰 생태계일수록 가공되지 않은 지성과 필수적인 다양성을 더 많이 지원하기 때문이다. 파급력이 크고 지속적으로 혁신하는 조직이 된다는 것은 수많은 파트너, 공급업체, 개발자, 고객 등 기꺼이 당신의 플랫폼을 활용하려고 하는 여러 관심 있는 참여자를 끌어모으는 혁신의 자석이 됨을 의미한다.

• 개방적인 아키텍처, 즉각적인 의사소통, 글로벌하게 산재한 능력, 누가 무엇을 하고 어디서 가치를 창출할 것인지에 대한 답은 끊임없이 변하고 있다.
• 이제 새로운 재화를 개발하고 출시하는 일은 보완적인 기술과 능력을 소유한, 여러 파트너들로 이뤄진 광대한 생태계와 협력한다는 것을 의미한다. 이렇게 끝없이 확장되는 가치창출의 그물망에서 주도적인 역할을 수행하는 기업들에게는, 혁신의 의미가 유형의 재화를 발명하거나 개발하는 것이 아니라 훌륭한 아이디어를 통합하고 조율하는 것이다.

• 글로벌 생산 기업(보잉, BMW, 중국의 모터사이클 산업)사례가 주는 교훈
  

  ① 가장 중요한 가치의 동력에 집중하기

  ② 조율을 통한 부가가치 창출

  ③ 빠르고 반복적인 설계프로세스 확립

  ④ 모듈화 아키텍처 활용

  ⑤ 투명하고 평등한 생태계 창조

  ⑥ 비용 및 위험부담 분담

  ⑦ 예리한 미래 대처능력 유지

• 베이비붐 세대의 자손들은 보통 메시지 창을 5~7개가량 띄워놓는다. 그들은 네트워크로 연결되면 매우 사회적으로 행동한다. 컴퓨터는 상자가 아니라 통로다.
• 우리는 경직된 고용관계 하의 폐쇄적이고 위계적인 직장에서, 점점 분산되고 자기 조직화하는 협업적인 인적 자본 네트워크, 회사의 내부와 외부에서 지식과 자원을 이끌어내는 협업적인 인적 자본 네트워크로 옮겨가는 중이다.
• 5 년 안에 위키를 사용하는 능력이 필수적인 업무 요건이 될 것이다. [테크노라티 최고기술책임자 탄텍 셀리크]
• 복잡한 협업도구와 달리 위키는 자연스럽게 사람들이 생각하고 일하는 방식에 순응하고, 조직의 요구와 능력이 변화함에 따라 자기조직화된 방식으로 발전할 수 있는 유연성이 있다. 이런 유연성은 위키가 기본적으로 완전히 구조화되어 있지 않다는 사실에 기인한다.