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===================== 간략 정리 =====================

박지성(맨체스터 유나이티드)은 자서전 ’더 큰 나를 위해 나를 버리다’를 통해
"실패의 원인을 망각해서는 결코 안되지만, 머리와 가슴 속에서 빨리 패배감을 벗어내는 것이야 말로 진짜 승리"라며
"패배란 ’실패의 낙인’이 아니라 승리를 위해 지불해야 하는 대가의 일부일 뿐이다"고 강조하고 있다.
지나간 경기는 잊고 하늘이 준 기회를 잡기 위해 다시 뛰어야 할 때다.

간파력에 이런 내용이 나온다.
실패를 극복하지 못하는 사람(물량지향), 실패를 다른 원인 탓으로 돌리는 사람(상황지향), 실패에도 굴하지 않고 방법을 바꿔가며 계속 도전하는 사람(전략지향)..
그중 3번째 유형의 사람에 대해 다시 옮겨 본다.

실패를 즐기는 타입이다. 이런 사람은 성적이 눈에 띄게 향상되는 경우가 많았다.
SK에너지 주성환님이 쓴 마키아벨리의 지옥론을 소개한다.
===마키아벨리. 천국에 가는 가장 유효한 방법은 지옥에 가는 길을 숙지하는 것이라 했다.
카이스르와 아우구스투스는 황제가 되기 전에 권력지옥을 경험했던 자이며, 티베리우스 또한 혼미한 로마에서 직간접적으로 권력지옥을 경험했다.
클라우디우스는 로마의 유일한 장애인 황제로서 차별적 소외의 지옥을 경험했다.
그러나 칼리굴라와 네로는 황제가 된 후 천국으로 가고자 했지만, 결국 지옥으로 치달았다는 점에서 권력 유지의 아이러니를 확인할 수 있다.
권력의 유지를 위해 반드시 필요한 요건 중 하나는, 겉으로 보이는 천국 뒤에 숨어 있는 지옥을 깨닫고 있어야 한다는 점이다.
지옥을 경험한 황제들은 지배력의 강화를 위해 하향식 방식에서 상향식 방식으로 소통구조를 개선하려 했다.
그러나 지옥을 경험하지 않은 황제들은 그저 일방적인 하향식 방식에만 머물러 있는다. ===

물량지향과 상황지향은 그때 이렇게 하면 좋았을걸 하고 지난 일에 연연해한다.
그러나 전략이라는 말 자체가 미래형이므로 그런 의미에서 전략지향은 늘 꿈을 가질 수 있다.
작전을 꼼꼼히 세우고 고객심리를 추리해 도전하는 것이 재미있다고 생각하는, 일에 있어서 스토커처럼 주도면밀한 사람일수록 남보다 한발 앞설 수 있는 가능성을 갖고 있다고 할 수 있다.

로마인 이야기에서 유사한 교훈을 얻을 수 있다.
공화정, 제정 초기 로마에서 집정관은 2개의 군단을 운영한다.
집정관에 군사권을 준 이상 로마 원로원은 모든 권한을 일임한다.
만약 실패를 하더라도, 로마인은 집정관을 벌하지 않았다.
나의 추측이지만, 로마인은 한 번의 실패에서 교훈을 얻은 것 같고, 같은 실수를 반복하지 않으려 노력한 것 같다.
반면 카르타고나 동방의 제국에는 총사령관의 실패는 즉각적 처벌로 이어졌다.

조직의 쓴맛을 온몸으로 느끼고 있는 나로서, 실패의 원인이 나에서 시작되지 않은 경우, 사소한 실수(실수라기보다 상사의 기분이나 스타일에 맞지 않다는 이유 즉, 내가 납득할 만한 명확히 이유를 모르는 경우)에도 철저하면서도 과도한 책임 추구를 당하면 기운이 빠지는 것은 어쩔 수 없다.

이 책에서는 상사의 역할과 부하의 역할에 대해 설명한다.
상하 관계는 인간으로서의 높고 낮음이 아니라, 그 사람의 경험이나 조직 내 역할에 따라 상하로 나뉜다.
"상사의 역할은 어려운 일, 위험한 일, 남들이 꺼려하는 일을 먼저 솔선수범하고 실패했을 때는 확실하게 책임을 지고, 성공했을 때는 부하직원의 공으로 돌리는 것."
진짜 베테랑(자신의 실패 경험을 바탕으로)이 되어 돌발적 상황에서도 당황하지 않고 적절한 대응을 하는 것.
결코 위세를 떨지 않는 것.
이런 상사 밑에서 부하 직원은 열심히 일한다.
조직의 분위기도 상하좌우로 자유롭게 의견을 나누는 분위기, 실패 정보도 공개적으로 언급되는 분위기.
그 결과 실패의 지식이 활용되어 조직의 치명적인 실패는 줄어든다.

이는 상사로서 당연한 일이라고 생각하기 쉽지만, 그 당연한 일을 하지 못하는 상사가 많다.
내 주위에 아주 가까이 있다.
그는 많은 배울 점이 있다.
열심히 자기 관리하는 것(등산, 운동), 환자를 보는 열정(부정적인 면도 보인다),
문제가 생겼을 때 그가 어떻게 할까를 생각하고, 그에 반대로 하면 잘못되는 경우는 거의 없다.

#1. 실패의 원인을 찾아라.
자동차가 팔리지 않는다. 원인은?? 불경기라서.. 우연히 구두쇠 손님을 만나서..
반면 같은 조건인데도 매상을 올리는 직원은 있다.
#2. 함수f(x)의 정체
같은 조건인데 결과의 차이가 나는 것은 장치(함수, 대응)가 다르기 때문이다.
주체가 되는 사람은 결과의 원인을 자신에게서 찾지만(대응법의 문제 등), 졸로 인식하는 사람은 경기 탓, 정부 정책 탓, 동료의 탓으로 돌린다.
원인을 자신에서 찾는 사람은 보기 싫은 현실도 볼줄 아는 사람이며, 명확한 현실 인식을 바탕으로 성과를 내는 사람이지만, 졸(다른 원인을 찾는 사람)인 사람은 발전을 기대할 수 없다.
계속 다람쥐 챗바퀴 도는 삶이다.
잘 되는 사람과 그렇지 않은 사람의 공통점과 차이점을 발견하라.
#3. 함수(장치)
함수의 구조가 명확해지면 다음 여러가지 가공의 요인을 설정하여 장치에 대입한다.
그리고 가공의 결과를 추측해본다.
이런 과정을 되풀이 하면 여러 가지 요인군과 그에 대응하는 결과군을 얻을 수 있다.
#4. 변수, 함수, 결과를 일반화하여 예측, 유추에 연결시킨다.
이부분은 상당히 중요하다.
인과 관계에 대해 이해가 된 사람은 남들이 보지 못하는 것도 볼 수 있다.
사색의 힘을 통해, 책을 통한 간접 경험과 직접 경험, 사람들과 만나고 사람을 관찰하고, 역사적 사실을 통해 이런 힘을 기를 수 있다.(선그라스를 하나 사야겠다...)
이는 자동차 뿐 아니라 다른 상품 판매에도 마찬가지고, 자신의 삶을 대하는 데도 똑같이 적용할 수 있다.

==================== 책 내용 정리 ======================
잘 되는 법만 배우면, 변화에 대응하지 못한다.
실패를 배우는 것이 사물의 진실한 이해와 연결된다.
실패가 가지는 특성을 알고, 실패를 어떻게 다루며 어떻게 느끼고 행동하는가..

실패를 살리는 사람.
반드시, 자신의 실패를 적어 보고 분석하고 무엇이 잘못되었나 고치자...
(이제는 일기를 북 리뷰와 분리하기로 했습니다. 좋은 사람의 유익한 충고에 따라서)

1. 실패학의 기초 지식
* 역연산으로 실패의 장치를 알 수 있다.
어떤 원인이 어떤 결과를 가져올 것인가를 정확히 이해하는 데서 시작.
인과관계를 밝힐수만 있다면 넓은 바다앞에 있어도 조금도 두렵지 않다고 누군가 말했다.(뉴턴이었나??)
눈에 보이는 결과로부터 아직 보이지 않는 원인을 찾는 것. 역연산.
실패의 구조를 정확히 파악하기 위해 원인을 요인과 장치의 두가지로 분류
요인이 장치라는 관을 통해 결과가 된다.
마치 함수와 같다.
y=ax+b라는 간단한 1차 함수에서 x를 대입하면 f(x)라는 함수를 통해 y라는 결과가 나온다.
y(결과)를 보고 x(요인)와 f(x)라는 함수를 확인하여 무엇이 잘못인지 보는 것이다.
광우병 때문에 어려움을 겪는 회사는 유키지루시만은 아니지만, 모든 회사들이 소고기 위장신고 행위를 한 것은 아니었다.
광우병이라는 원인은 같더라도 그 것이 반드시 소고기 위장신고라는 결과로 연결되지는 않는다.
행위에 대한 선택은 본인이 할 수 있다. 그리고 그 결과도 본인이 져야 한다.
(시간은 잘못된 행위, 지나친 행위에 대해 철저하게 응징한다.)
x(요인) : 행동을 일으키는 동기
f(x) (함수) : 대응하는 방법
y(결과) : 성공 혹은 실패, 적절한 대응 or 부적절한 대응

#1. 실패의 원인을 찾아라.
자동차가 팔리지 않는다.
원인은?? 불경기라서.. 우연히 구두쇠 손님을 만나서..
반면 같은 조건인데도 매상을 올리는 직원은 있다.
이 둘의 차이는 무엇일까..
#2. 함수f(x)의 정체
같은 조건인데 결과의 차이가 나는 것은 장치(함수, 대응)가 다르기 때문이다.
간파력에 나오는 내용이다.
자신을 주체적인 플레이어로 인식하느냐, 아니면 졸로 인식하느냐의 차이다.
주체가 되는 사람은 결과의 원인을 자신에게서 찾지만(대응법의 문제 등), 졸로 인식하는 사람은 경기 탓, 정부 정책 탓, 동료의 탓으로 돌린다.
원인을 자신에서 찾는 사람은 보기 싫은 현실도 볼줄 아는 사람이며, 명확한 현실 인식을 바탕으로 성과를 내는 사람이지만, 졸(다른 원인을 찾는 사람)인 사람은 발전을 기대할 수 없다.
계속 다람쥐 챗바퀴 도는 삶이다.
잘 되는 사람과 그렇지 않은 사람의 공통점과 차이점을 발견하라.
#3. 함수(장치)
함수의 구조가 명확해지면 다음 여러가지 가공의 요인을 설정하여 장치에 대입한다.
그리고 가공의 결과를 추측해본다.
여러 가지 입력을 해보고 출력을 해본다.
이런 과정을 되풀이 하면 여러 가지 요인군과 그에 대응하는 결과군을 얻을 수 있다.
#4. 변수, 함수, 결과를 일반화하여 예측, 유추에 연결시킨다.
이부분은 상당히 중요하다.
인과 관계에 대해 이해가 된 사람은 남들이 보지 못하는 것도 볼 수 있다.
사색의 힘을 통해, 책을 통한 간접 경험과 직접 경험, 사람들과 만나고 사람을 관찰하고, 역사적 사실을 통해 이런 힘을 기를 수 있다.(선그라스를 하나 사야겠다...)
이는 자동차 뿐 아니라 다른 상품 판매에도 마찬가지고, 자신의 삶을 대하는 데도 똑같이 적용할 수 있다.

실패의 본질적 원인을 파악한 다음 그것을 극복하는 방법을 생각한다.
노하우는 결국 과거의 성공한 것, 실패한 것을 모아둔 것에 불과하다.
경기는 실시간으로 변한다.
그러므로 이것 저것 생각해보고 때로는 실패도 하면서 고객의 구매 욕구를 자극하는 방법을 스스로 찾아내야 한다.

손님이 붐비는 라면가게 주인은 라면을 맛있게 끓이는 비법을 어디서 배운 것일까..
아니다.
만약 비법을 알려주는 책이 있다면 어느 가게나 같은 맛이 되지 않겠는가...
잘 되는 라면 가게에 우선 눈에 띈 것은 청결과 손님에 대한 배려였다.
자리가 꽉 차서 정신이 없는 상황에서도 컵의 물은 항상 모자라지 않게 바로 채워주고, 라면 맛 역시 기가 막힐 정도로 좋다.
(보훈병원에 있을 때 일이다.
조끼조끼 호프집에 갔었는데, 주인은 카운터 옆에 붙어서 항상 테이블 쪽을 주시하고 있었다.
일행 중 한 명이 포크를 떨어뜨리자, 주인은 즉시 새 포크를 가져다 주었다.
그날 확인해보니 가게의 테이블은 빈 자리가 많지 않았다.
이런 집은 식재료도 좋은 것을 쓸 가능성이 높다.
주인이 철학이 있으니 어느 것 하나 대충할 리가 없다.)
더욱 놀란 것은 가게 주인이 개업한 후 100번 이상이나 맛을 바꾸었다는 사실이다.
사람의 미각은 처음에는 식욕이 당겨 맛있다고 생각했다가 곧 실증을 낸다.
그러니 늘 맛을 향상시키려는 노력을 게을리 해서는 안된다는 것이 주인의 생각이고, 1년에 한두 번씩 재료의 품질이나 종류, 양, 배합을 달리해서 새로운 맛을 낸다고 한다.
이 가게에 20, 30년된 단골이 있는 것은 역시 주인의 끊임없는 노력의 결과다.
맛, 그릇, 수저 등 하나를 봐도 고객이 사용하기 편하고 먹기 쉽게 신경을 써서 고른 것들이다.
잘 되는 라면 가게가 되려면 잘 되는 라면 가게를 보라.
그 집이 번성하는 이유는 무엇인지 면발, 국물맛, 가격, 가게 분위기, 입지 조건 등 여러가지 평가 항목을 만들어 체크할 필요가 있다.
어느 부분이 고객을 만족시키지 못하고 있는지를 찾아내서 개선해야 한다.
장치를 변화시키지 않고 지금은 이 맛이 유행한다고 해서 그 맛을 흉내내봐야 고객은 늘지 않는다.

* 실패의 맥락 분석으로 실패를 예측하라.
한 분야의 실패 맥락은 다른 분야에도 적용할 수 있다.
실패의 맥락을 이용하여 유추하면 어떤 실패가 어떤 경위로 발생하는지 예측할 수 있다.
안전선언은 위험선언.
제대로 조사하지도 않고 안전 선언을 하면 같은 실패가 금방 일어난다.
예측할 수 있으면 실패를 사전에 막을 수 있다.
다른 분야에서 일어난 타인의 실패의 맥락을 자기 자신 또는 자신이 속한 조직에 적용하여 실패의 각 요소를 유추한다.
거기서 결과를 예측할 수 있으면 실패로 이어지지 않도록 요인과 장치에 대한 대책을 강구할 수 있다.
이를위해 평소 주위에서 일어나는 여러 현상에 대해 이것은 왜 이렇게 되는 것일까.. 하고 생각하는 습관이 중요하다.

* 실패는 확률 현상이다.(하인리히 법칙)
큰 재해 1건의 이면에는 29건의 찰과상 정도의 가벼운 재해.
또 그뒤에는 식은땀이 흐를 것 같은 사례가 300건 있다.
따라서 조금이라도 가슴이 철렁하는 경험을 했을 때, 같은 배경(직장, 노동환경 등)에는 중대한 재해로 이어지는 요인이 있음을 인식하고 충분한 대책을 세우면 큰 재해를 미연에 막을 수 있다.
같은 요인이 있어도 치명적인 큰 실패가 일어날 확률은 1/300이다.(300영화가 생각난다.)
그러나 사람의 심리는 실패라는 형태로 나타나지 않는 확률에 의존하여 실패를 얼버무리고 싶은 것이 사람의 심리다.
마치 빙산과 같다.
수면 위에 솟은 실패는 작지만, 기저에는 가슴 철렁이는 실수가 훨씬 큰 덩어리로 존재한다.
말하자면 항해 중에는 항상 바다 밑에 주의를 기울여 만약 어떤 그림자를 발견했다면 그 정체를 밝혀내고 그것이 빙산의 그림자라면 진로를 변경하여 빙산을 피할 수 있다.
아무리 작은 일이라도 가슴이 철렁했다면 실패의 전조로 받아들이고, 그 구성 요인을 반드시 밝혀내야 한다.

흔히 큰 사고가 일어나면 당사자는 설마 이런 일이 일어날 줄이야... 라고 하지만, 사실은 그렇지 않다.
중대 사고가 나기 전에 반드시 어떤 전조가 있었을 것이며, 그것을 감지했을 때 적적한 조치를 취했다면 충분히 막을 수 있었을 것이다.
평소 조직 내에서 일어나는 실패나 사고 하나하나를 설사 그것이 아무리 작은 일이더라도 무시하지 않고 문제를 해결해가는 진지한 자세만이 치명적인 실패를 막을 수 있다.
실패를 감추면 그것이 더 큰 실패를 초래하며, 대가의 크기도 그만큼 커진다.
개인의 실패의 경우 큰 실패라면 파산할 수 있고, 주위의 신용을 잃을 수 있다.
경우에 따라서 인간으로의 존엄성이 무너져버리기도 한다.

* 실패는 확대 재생산 된다.
실패의 요인과 장치를 명확히 밝혀 요인과 장치를 바꾸는 등의 대책을 취하지 않으면, 같은 요인이 같은 함수를 통해 같은 결과를 재생산 한다.
인풋이 같은데 다른 아웃풋을 기대하는 것은 헛된 기대다.
숨기면 실패는 확대 재생산된다.
실패를 외면하여 숨기려하거나 없었던 일로 하려다 보면 같은 실패를 반복하게 된다.
이를 막기 위해 실패에 대해 필요 이상으로 겁먹지 말아야 한다.
냉정하게 역연산(원인을 찾는 행위)을 하여 요인과 함수의 관계를 명확하게 밝혀 같은 실패를 두번 반복하지 않도록 대책을 마련하는 것이...

* 성공 확률 ’천의 삼 3/1000’
뭔가 새로운 일이나 미지의 분야에 도전할 때 99.7%는 실패한다.
일이 잘 될 확률은 고작 0.3%다.
성공 확률의 낮음을 정확히 인식하여 실패에 정면으로 맞서는 각오를 해야 한다.
(김국진은 말했다. 아기가 걷기위해 2000번 넘어진다고...
그런 과정을 우리는 이미 겪엇다.
지금에 와서 못할 이유는 없지 않은가...)
기획 내용, 기술, 사업가로서의 자질, 자금, 설비, 장소, 인재, 유행, 사회의 경제 상황, 인맥 등을 고려해야 한다.
각각이 잘되느냐 안되느냐는 1/2, 전체 확률은 1/1024다. 대략 1/1000..
현실은 냉정하다.
모험을 포기하고 기회를 놓치는 것, 모험을 하지 않았다는 것 자체가 실패라 할 수 있으며 모험을 하지 않는 회사, 인생은 뒤쳐질 수밖에 없다.
(마치 박경철 선생이 말한 재테크와 유사하다.
아무것도 하지 않으면 서서히 밀려나고, 크게 성공해야 앞으로 나아가며, 실패하면 완전히 망하는 것과 같은...)
성공 확률을 높이는 방법은 여러 가지가 있다.
자신에게는 미지의 분야라고 해도 이미 다른 누군가는 그 분야에서 성공하고 있을지 모른다.
그렇다면 잘 된 일이다.
이렇게 하면 잘 된다. 저렇게 하면 실패한다는 길이 보인다.
타인의 실패를 본보기로 한 역연산(원인 분석)과 유추가 중요하다.
로마인 이야기에도 나온다.
기존의 방법을 배우는 로마인과 상대의 좋은 점이라도 그 사람이 죽으면 계승되지 않는 오리엔트와의 차이..
그래서 로마가 지중해를 내해(우리바다)로 삼을 수 있었던 것 같다.
공자도 말했다.
나도 처음부터 깨우친 사람이 아니다.
선대의 것을 부지런히 배우고 갈고 닦았기 때문이라고..
배우는 사람과 그렇지 못한 사람은 지금의 차이는 유사하지만, 앞으로는 큰 격차가 벌어진다.
스스로 경계해야 할 일이다.

* 과제 설정이 실패를 막는 첫 걸음
불필요한 실패를 막고 새로운 창조의 씨앗을 만들어내기 위해 우선 자기 자신 안에 과제(문제인식)를 설정한다.
나는 지금 무엇을 해야 하는가 하는 행동 주제다.
그리고 그것을 해결하는 방법을 생각한다.
과제 설정이야말로 실패에 직면했을 때의 판단력과 새로운 도전을 할 때의 기획력을 단련하는 것이다.
과제 설정의 요령은 뭔가 하나의 사건이나 사항을 잘 관찰하는 것.
거기서 어떤 문제가 일어나고, 그것에대해 자신은 무엇을 하면 좋을지 생각하는 것.
그 하나하나가 과제가 된다.
과제를 설정하자.
과제를 해결하기 위해 어떻게 하면 좋을지를 생각하자.
설정한 과제를 해결하기 위해 더 세세한 과제 설정을 만들어 가는 것이다.
유용한 툴은 같은 문제에 부딪힌 사람을 관찰하는 것이다.
이를 통해 결과를 예측할 수 있다.
행동을 주시하고 실패에 대한 대처나 예방법을 생각할 수 있고, 성공의 지름길도 배울 수 있다.
새로운 상황에 처할 때마다 재빨리 과제 설정을 해야 한다.
그렇게 함으로 머릿속에 보다 많은 실패 정보가 축적되고 새로운 아이디어가 탄생하는 것이다.
로마인들은 대안을 좋아했다.
하나의 안 밖에 없는 것은 좋지 않다.
그래서 가로를 만들때도 돌아갈 수 있는 우회로를 만들었고, 로마의 수로도 충분히 공급하도록 했다.
다른 선택을 생각한다는 것은 문제 해결을 수월하게 하고, 인생을 풍요롭게 하는 데도 도움이 된다.

* 가상 연습이 문제 해결 능력을 키워준다.
새로운 창조의 첫걸음인 과제 설정.
그 후 가상연습을 통해 과제를 어떻게 해결할지를 생각하는 것이 중요하다.
다른 사람의 과제 해결 방법을 관찰하거나, 머릿속에서 저런 경우에는 이렇게 하면 된다, 저런 경우는 저렇게 하면 된다 등의 생각을 하면서 일어날 수 있는 실패를 생각하다 보면 여러 가지 일들이 보이기 시작한다.
가상연습은 실패학에서 상당히 중요한 의미를 가진다.
사용할 수 있는 맥락과 사용할 수 없는 맥락..
항상 자신의 한 단계 위에 있는 사람의 움직임을 관찰하여 조직의 운영 방법과 경영 방법을 배워간다.
가상연습이 부족하면 어느 시점에서 실패하고 궤도에서 벗어나게 된다.
그러나 항상 주위를 관찰하고 자신의 수비 범위 이외의 여러가지 과제를 설정하여 가상연습하는 사람은 남보다 5배는 성장할 수 있다.
어느 한 분야를 항상 가상 연습하여 자신의 수비 범위를 확대시켜 나가면 5세씩 나이를 먹을 때마다 장악할 수 있는 규모는 최대 5배씩 늘어난다.
나이가 들면서 경험도 풍부해지고, 대처 능력을 획득함으로써 장악할 수 있는 규모가 확대되기 때문이다.
하루라도 빨리 과제를 설정하고 철저하게 가상연습을 해야 한다..
남보다 열심히 하면 5년마다 5배 더 열심히 노력하면 몇 십 배로도 성장할 수 있다는 것...

반면 흡수 능력은 5세마다 감소한다.
따라서 가능한 젊을 때부터 공부를 해서 많은 것을 흡수해 놓아야 한다.
어느 한 분야에서 다른 분야로 전직하려면 38~40세가 넘으면 쉽지 않다는 것이다.
전혀 새로운 분야에 도전하려면 늦어도 39세까지는 전직해야 할 것.
흡수 능력이 급격히 떨어지기 때문이다.

2. 실패를 막기 위한 필수 지식
* 암묵지
특정 분야에 관련되어 어떤 사람의 머릿속에 엄연히 존재하는 나름의 노하우(know how)
특히 실패에 관한 노하우는 쉽게 알 수 있는 형태로 변환할 것.
시간이 흐르거나 사람이 바뀌면 전달되지 않고 사라진다.
따라서 적극적으로 문장이나 도식, 수치 등의 형식지로 바꾸어 기록하는 것이 중요하다.
이런 작업을 통해 다른 설계, 삶에도 응용할 수 있음은 물론 다른 사람에게도 정확하게 전달할 수 있다
(이젠 일기를 ’삶의 흔적’란에 적을 예정입니다.)
모양이 아름답지 않고 불균형한 기계는 사용할 때 약간의 힘이 가해져도 쓰러지거나 움직임이 불안하여 사용하기에 불편하다.
이런 노하우가 쌓이면 어긋난 일이 발생했을 때 즉시 이상하다고 느껴 실패를 방지할 수 있다.

* 질적 변화를 읽어라.
(규모가 어느 이상 커지면 반드시 질적 변화가 따른다. 이에 순응하지 못하면 살아남지 못한다.)
양적 변화는 반드시 질적 변화를 일으킨다.
어떤 산업이 급격하게 성장 혹은 큰 이익을 올리면, 이런 양적 변화가 어떤 의미를 가지고 있는지, 객관적으로 생각하고 같은 제품을 계속 생산하는 것이 좋은지, 전환기는 언제인지를 판단해, 조직이나 운영 방법의 구조를 개선해야 한다.
맹아기.
발전기 : 많은 경험과 실패, 좌절을 반복하여 시행착오를 거쳐 기술이 연마된다.
성숙기 : 효율적인 방법을 체득하여, 잘 활용하고 이익을 올리고 매뉴얼화 한다.
단점은 메뉴얼 이외의 것은 용납되지 않는다는 것.
그래서 매뉴얼에 있는 내용만 경험하게 되고, 기술에 대해 깊이 이해한 사람은 적어진다.
그래서 남들이 던져주는 먹이에 익숙해진 회사원은 창업을 하면 어려움을 겪는 것이다.
중요한 것은 성숙기에 이익이 오르는 만큼 실패의 씨앗이 뿌려지는 것을 알지 못하고, 너도나도 좋은 경기에 취해버린다는 것.
조금씩 수요가 감소한다든지 대체제 수요가 늘어나든지 변화가 있다.
이 터닝 포인트를 제대로 알아보는 것이 어렵지만 중요하다.
성숙기를 어떻게 보내는가가 기업의 운명을 결정짓는다.

성숙기 때 실패에 대처해야 한다.
메뉴얼화에 의한 기술 저하와 인재 질의 저하다.
메뉴얼화하면 누가 투입되어도 비슷한 성과를 낼 수 있는 장점이 있지만, 돌발 상황에 대한 대처 능력, 새로운 기술의 도입 방해가 된다.
자기 자신밖에 보지 못하고 사회의 변화를 읽지 못한다.
사람의 심리와 그것이 만들어내는 사회는 항상 변한다는 사실을 잊어버리고 어느새 시대 착오에 빠져버리는 것이다.
어느날 문득 세상의 요구가 자신들이 원하고 있는 것과 크게 동떨어져 있다는 것을 깨닫게 된다.
그러나 알아차렸을 때는 이미 늦었다.
결국 매출이 크게 떨어지는 큰 실패를 초래하게 된다.
수요의 변화에 따른 양적 변화에 따라 새로운 수요가 무엇인가라는 질적 변화를 감지해야 한다.

’철은 국가다’라는 프라이드와 실패
한때 일본은 세계 철강 생산의 30%를 차지했고, 기계과 학생도 졸업하면 앞다투어 제철회사에 취직하여 ’철이 없으면 사람이 없다;라며 어깨에 힘을 주고 다녔다.
하지만 이는 이상한 일이다.
일본이 전세계에 철을 배로 운반한다는 그림을 머릿속에 그렸을 떄, 아주 기이한 느낌이 들었다.
일본이 세계 철의 30%나 생산한다는 것은 이상하고, 반드시 비 정상적인 상황이 일어날 것이라 필자는 예상했다.
일본은 1톤당 7만엔 정도의 고급 철을 생산했지만, 브라질에선 1톤당 3만엔으로 철을 공급한다.
시간이 흘러 일본이 세계에 30%의 철을 공급하는 것은 불가능하다는 생각이 든다.
그런 상황에 대비하여 충분한 대응책을 강구했어야 하지만, 아무것도 하지 않는 사이에 일본의 인건비는 세계에서 가장 비싼 것이 되어 버렸다.
일본의 산업에서도 싼 철을 수입하는 것이 당연해졌다.
이러한 사실을 알고서도 일본의 철강 업체는 제대로 방향 전환을 하지 못했다.
취업은 지금 좋은 회사보다 앞으로 좋은 회사로...
지금까지의 분위기가 괜찮았기 때문에 앞으로도 괜찮을 것이라고 안이하게 생각했다가 나중에 실패를 맛보게 된다.

*챔피언 데이터가 성공률을 말해준다.
챔피언 데이터는 어떻게 했는지 모르겠지만, 이미 다른 사람이 그 목표를 달성한 상태를 말하며, 창조의 일에서 저 멀리 보이는 등대처럼 희망의 빛이 되어준다.
누군가가 성공한 예가 하나라도 있으면, 그것은 반드시 성공하는 길이 있음을 증명한다.
그러면 성취를 하지 못하는 것은 노력이 부족하기 때문이고, 더 노력하면 반드시 길을 찾을 수 있다는 것을 알 수 있다.
꼭 성공할 수 있다는 자신감도 준다.
나머지는 길을 찾기 위한 철저한 조사와 탐색, 시간 투자다.
2차 대전당시 일본은 서구에서 페니실린을 대량 생산한다는 사실을 알고, 정보도 자금력도 인력도 모자란 상태에서 페니실린 생산에 성공했다.
한 번이라도 성공한 적이 있는 목표에 도전하는 것은 가능하다.
박세리가 있었기에, LPGA에 한국인 여성의 파워가 무서운 것이다.
(나도 그렇다. 장승수-공부가 가장 쉬웠다는 사람-가 있었기에, 나도 재수를 결심했다.)

* 육감은 오랜 경험에서 나온다.
육감은 책임감을 가지고 행동하여 실패를 하고 위험을 느끼며 경험을 쌓아온 사람이라면 자기 몸에 스며든 감각, 체감을 갖고 있다.
의식하지 않아도 실패를 잘 피할 수 있도록 구성되어 있는 회로.
그 사람이 겪어온 경험나 행동의 결과로 체득한 상황만 주어지면 바로 답이 나오는 초고속 회로와 같다.
한 가지 일을 자신이 모든 책임을 지고 그 안에서 모험을 하거나 결단을 내린 경험이 있는 사람.
진정한 베테랑의 육감은 가장 신뢰할 수 있는 판단의 근거로, 실패를 막는 데 아주 중요한 역할을 한다.
단순히 근무 연수가 길고 경험이 있다고 해서 되는 것은 아니다.

* 모든 에러는 휴먼 에러다.
사람이 하는 일에 완벽이란 없다.
반드시 실패가 생긴다.
아무리 완벽해 보이는 시스템도 그것을 만드는 건 에러를 하는 사람이기 때문이다.
완벽한 시스템을 구축해도 실제 작동시 오작동을 가정해야 하며, 그런 가능성 마저도 시뮬레이션해야 한다.
눈 앞에만 일어나는 현상을 따지면 묹제가 보이지 않는다.
대부분의 문제는 결국 사람이다.
시스템을 운영하는 것은 사람이기 때문에...

*신규 사업은 인접 분야에서만 성공할 수 있다.
아무리 돈이 있어도 정보 산업의 노하우가 필요할 때 모험을 할 용기가 없는 회사와, 돈은 모자라지만 기술이나 도전 정신이 있는 회사와 싸웠을 때 어느 쪽이 이길지는 불을 보듯 뻔하다.
새로운 분야란 상당한 매력으로 보인다.
장래에 성장할 가능성이 있다면 더더욱 뛰어들고 싶을 것이다.
그러나 새로운 도전을 하려면 기업 풍토를 바꿀 필요가 있다.
게다가 새로 뛰어는 시장에는 기존 세력이 있다.
신규 사업을 시작하려면 전혀 다른 분야가 아니라 인접 분야로 나가는 것이 좋다.
거기서 새로운 기술을 확립하면 그 옆 분야, 즉 인접 분야로 진출해나는 것이다.
그동안 자신이 해온 일과 너무 동떨어진 분야에 뛰어드는 것은 현명하지 못하다.
전직이나 사업을 생각하고 있다면, 지금 자신이 있는 분야에서 힘을 기른 후 그것을 살릴 수 있는 인접 분야에 진출하는 것이 성공의 비결이다.

3. 조직의 실패로부터 나를 지키는 법
(조직에서 타인의 실패로 자신을 지키거나 자신의 정당성을 주장하는 것도 필요하다.
그리고 조직에서 자신이 결정할 수 있는 일은 상당히 제한되어 있다는 것도 알아야 한다.)

* 정신적 쇼크에 대한 대응을 고려하라.
실패를 해서 머릿속이 하얗게 된 경우, 가장 좋은 방법은 (급히 대처해야 하는 긴급한 상황을 제외하고) 일단 생각하기를 멈추는 것이다.
조금 시간을 두고 마음이 진정되기를 기다린다.
사물이란 여러 측면이 있다.
실패 직후에 자신이 손을 쓸 수 없는 절망적 실패라고 생각하지만, 조금 시간이 지나 마음이 안정되면, 그 정도는 괜찮다라고 받아 들일 수 있어, 냉정하게 대응책을 생각할 수 있다.
경우에 따라 실패를 둘러싼 환경이 바뀌는 경우도 있다.
이렇게 자기 자신의 실패를 받아들이는 법이 바뀌든 주위 환경이 바뀌든, 시간의 경과와 함께 길이 열린다.
실패의 충격에서 어느 정도 회복한 다음에 생각하는 편이 실패 대책으로 유효하다.
괴로워하는 것으로 결과가 바뀌지 않는다.
마음만 괴로울 뿐이다. 그럴필요가 있는가...
이불을 뒤집어 쓰고 하루 밤 자고나서 다시 생각하면 된다.

세상은 큰 놀이터다에서 말한다.
하루를 넘어가는 걱정/고민은 이승의 일이 아니다.
세상사는 전부 하루에 일어난다.
삶을 얻는 것도 하루요, 잃는 것도 하루다.
아무리 괴로운 일도 하루만 참으면 어제 일이 된다.
그러니 슬퍼도 하루 이상은 울지 말고, 좋은 일이든 궂은 일이든 어제 일은 말끔히 잊는 게 좋다.
그래야 아침마다 참된 새 날을 맞이할 수 있다.
생로병사와 오욕칠정이 모조리 다 하루 속에 있다.
대신 하루만에 모든 게 끝나야한다.
하루를 넘어가는 일은 이승의 일이 아니다.

또 실패를 다음날 다시 바라보는 것도 중요하지만 3~5년 지나고 나서 다시 돌이켜보는 것도 중요하다.
5년쯤 지나면 사람의 가치관이나 판단, 관점이 완전히 바뀐다는 것.
최고라고 내세운 경영 전략도 3년 후에는 전혀 쓸모없는 일이 흔하다.

* 피해 최소의 원리가 나를 지킨다.
자신은 성실하게 일하고 있어도 자신과 관계없는 원인 때문에 조직 전체가 잘못되거나, 자신이 옳다고 생각하는 대로 일이 진행되지 않는 경우도 많다.
그렇다면 스스로 조직의 체질을 바꾸도록 행동해야 하는가?? 아니다!!
실패를 반복하는 조직에서는 아마도 상사나 선배도 자기 몸 지키기에만 급급해서 부하직원의 공로를 빼앗고, 자신의 실패는 부하직원에게 떠넘기는 악순환이 이어질 것이다.
그런 사람들의 마음을 일일이 혼자서 바꾸는 것은 불가능하다.
조직의 체질이나 상사를 바꿀 수 없고, 회사를 옮길 수 없다면 피해 최소의 원리로 움직여 자신을 지킬 수 밖에 없다.
물리에서 에너지 최소의 원리가 있다.
평면에 놓인 공은 에너지가 가장 적은 곳으로 이동해 더이상 움직이지 않는다.
사람도 이런 공과 마찬가지로 편하고 좋은 상태에 있으려는 경향이 있다.
사람과 부딪히지 않고 돈도 힘도 들이지 않는 방법. 즉, 자신에게 피해가 미치지 않는 방법을 선택하는 것이다.
일반적으로 목표를 높게 잡고 역경을 이겨내면서 목표에 도달한 사람을 높게 평가한다.
하지만 자신을 둘러싼 환경을 아무리 노력해도 바꿀 수 없는 경우, 피해 최소의 원리를 관철할 필요가 있다.
정의감을 가지는 것은 훌륭하지만, 지금 있는 조직에서 나갈 수 없을 때는 피해를 최소화 해야 한다.
그리고 자신에게 이득이 된다면 기분이 나쁘더라도 상사에게 아부를 하는 것도 필요하다.
험한 사회에서 살아남기 위해서는 이처럼 자신의 피해가 최소가 되는 길을 갈 필요도 있다.
단. 방심하면 뼛속까지 피해 최소의 원리가 스며들어 자신도 결국 무능한 상사들과 같은 부류에 속할 우려가 있다.
주위의 생각이나 움직임에 휩쓸려가는 것이 아니라 최악의 선택이지만, 지금은 이 길을 가는 것이 가장 피해가 적은 방법임을 자각하면서 가는 것이다.

* 부하의 의욕을 불러일으켜라.
조직 안에는 항상 같은 실패를 반복하는 사람이 있다.
안된 이야기지만 그런 사람은 그만둬주는 것이 조직으로서는 실패를 막는 최선의 방법이지만, 명백한 과실을 하지 않는 한 쉽게 해고할 수도 없다.
원래 이런 직원일수록 자신의 능력을 과신하고 있기 때문에 ’자신은 회사에 도움이 되고 있다’라든가 ’성실하게 하고 있으니까 회사에서 잘해줘야 한다’고 생각하는 경우가 적지 않다.
그래서 함부로 책망하거나 냉대하면 ’나를 인정하지 않는 당신은 나쁘다’라든가 ’조직 운영이 잘못되었다’라고 소란을 피우거나, 다른 사람의 발목을 잡는 식의 행동을 할 것이다.
그런 부하직원에게 자네 덕분에 회사는 큰 도움을 받고 있어라고 말하며 그 일에 큰 의미를 부여하여, 그들의 기분이 상하지 않게 칭찬하라.
못난 부하직원으로부터 자신을 지키는 방법으로 유용하다.
자신이 회사에 필요한 존재라고 생각하면 굳이 회사에 손해를 주는 실패는 하지 않을 것이다.
당사자도 만족하고, 실패도 쉽게 알어나지 않는다.

어느 조직이든 손해만 되는 사람, 손해는 아니지만 도움도 안되는 사람, 즉 회사로부터 급료만 받아가는 사람이 20~30% 존재한다.
의욕을 준다는 것은 능력 없는 부하직원을 위한 것만이 아니라 상사의 의무다.
부하 직원이 열심히 하면 당연히 부서 전체의 실적이 오르게 되고 결국 상사의 평가도 올라간다.
따라서 상사는 부하직원을 칭찬하고 격려할 필요가 있다.

* 적성에 맞는 업무를 주어라.
조직을 운영하는 사람으로서 같은 실패를 되풀이 하는 직원은 업무를 개편하는 방법을 택할 것을 권한다.
(회계 천재가 된 홍대리에도 그는 부서를 바꿔 성공했다.)
아무리 인간적으로 좋은 사람이라도 같은 실패를 몇번이나 되풀이한다면 그 사람은 언젠가 조직 전체에 피해를 줄 큰 실패를 하고 말 것이다.

조직 안에는 아무리 해도 안 맞는 사람이 10%는 있다.
그런 사람들을 해고하는 것이 조직을 위하고 본인을 위하는 것이다.
좋은 사람이니까, 열심히 하고 있으니까 라고 하면서 그대로 방치하는 것은 조직을 위해서나 그를 위해서 옳지 않다.
젊고 가능성이 있을 때 다른 길을 찾도록 하는 것이 냉정하지만 오히려 상대를 위한 길이다.
능력을 살리지 못하는 조직에 언제까지고 머물로 있으면 나이만 들어가고 전직 기회를 빼앗긴다.
상대를 정말 위한다면 때로는 냉정한 말을 할 줄 아는 용기가 필요하다.

어느 한 면만을 보고 사람을 평가하여 부적격자라고 단번에 잘라서는 안된다.
기회를 주어라.
그 사람의 장점을 최대한 살릴 수 있는 일을 맡겨야 한다.
이것은 조직 운영자의 책임이며, 인재 관리의 핵심이다.
앞으로 사회에서 살아남으려면 이렇게 생각할 수 있을 만큼 강해져야 하지 않을까..

* 뛰어난 리더는 적당한 힘의 강약을 알고 있다.
성실하게 노력하고 힘을 쏟아온 만큼 실패와 마주하는 작업에는 고통이 따른다.
(인간의 행동에는 실패가 따르는 것이 당연하다.)
뭐 나도 다른 사람과 마찬가지로 약한 인간이구나 하고 생각하고 어깨에 힘을 빼자.
실패를 받아 들이고 ’
자. 다음에는 실패하지 말자’라고 담담하게 받아 들이자.
적당한 강약을 알고 있는 리더는 부하직원의 실패를 일방적으로 부정하지 않고, 질책하면서도 함께 모색하여 적절한 지도를 할 줄 안다.
성실한 사람일수록 많은 일을 떠맡게 되지만, 자신의 능력을 넘어서서 많은 짐을 짊어지면, 벼랑 끝에 내몰린 심정이 된다.
이런 경우 열심히 해봤자, 더 이상은 불가능하다고 당당하게 말하는 것이 좋다.
도중에 그만두는 식의 무책임한 행동은 할 수 없다고 생각할지 모르나, 애초에 한 명에게 너무 무거운 짐을 지우는 조직의 운영방법이 잘못된 것이기에, 거기서 회사에 피해를 주면 안된다고 생각할 필요는 없다.
최선을 다했으면 당당하게 있는 것이 좋다.
그리고 나중에 솔직하게 죄송하다고 사과하면 된다.
자기가 할 수 있는 범위 내에서 최선을 다하면 된다.
어떤 일을 바로 그 자리에서 결정하지 않고, 상황이나 사람의 생각 변화를 기다릴 줄 아는 사람이 우수한 리더가 될 수 있다.
반대로 모든 일을 정확하고 꼼꼼한 것을 중시하면 부하직원들은 숨이 막혀 지쳐버릴 것이다.

* 상사의 길과 부하의 길을 지킨다.
상하 관계는 존재한다.
인간으로서의 높고 낮음이 아니라 그 사람의 경험이나 조직 내 역할에 따라 상하로 나뉜다.
상사의 길, 부하의 길을 철저하게 하는 것이 실패를 창조로 바꾸고 창조적인 조직을 만든다.
상사의 길은 어려운 일, 위험한 일, 남들이 꺼리는 일을 먼저 솔선수범하고, 실패했을 때는 확실하게 책임을 지고 성공했을 때는 부하직원의 공으로 돌리는 것이다.
진정한 베테랑은 자신의 실패를 지식화하고 있으므로, 돌발적인 상황에서도 당황하지 않고, 가장 적절한 대응을 할 수 있으며, 결코 위세를 떨지 않는다.
조직 내에서 상하좌우 자유롭게 의견을 나누는 분위기가 되어 실패 정보도 공개적으로 언급되고, 따라서 실패의 지식이 활용되어 조직의 치명적인 실패는 줄어든다.
그런 상사 밑에서 부하직원들이 열심히 일한다.
상사로서 모두 당연한 일이라고 생각하기 쉽지만, 그 당연한 일을 못하는 상사가 많다.
상사는 책임을 지고, 부하 직원을 보호해야 한다.

실패를 몰랐다 하더라도 상사는 ’몰랐다’ 라고 지나갈 수 없다.
게다가 부하직원의 잘못이라고 말하며 책임을 회피하려는 것은 말도 안 되는 일이다.
상사는 그런 변명을 해서는 안 된다.
그런 상사는 자격이 없으며, 꼴불견이다. 추하다.
상사가 대중의 면전에서 부하를 질책하는 것도 꼴불견이다.
무슨 일이 생길때야 말로 상사의 길에 철저해야 한다.
이는 평소에 상사의 길을 지키고 있지 않으면 할 수 없는 것으로 결국 큰 문제나 대형 사고를 일으키는 조직에는 진정한 상사가 없다는 의미다.

* 부하직원은 상사로부터 정신적으로 독립하라.
부하직원은 상사를 지지하는 것이 책무다.
정신적으로는 상사에서 독립하여, 부하직원의 입장에서 냉정하게 보고, 필요하다면 상사에게 자신의 의견을 제안할 수 있어야 한다.
무능력한 상사에게 자신의 모든 것을 내줄 필요는 없다.
상사와 부하라는 관계는 어디 까지나 조직 안에서의 관계며, 조직 밖에서는 대등한 관계다.
또 무능력한 상사를 둔 부하직원이 해야 할 일은 무능력한 상사를 잘 관찰하는 것이다.
자신이 상사가 되었을 때 피해야 할 모습을 배울 수 있다.
반면교사로 이용하라.
자칫하면 술집에서 무능력한 상사에 대해 언뜻 흘린 험담이 그의 귀에 들어가 난처한 입장에 처할 수도 있음을 명심하라.

* 실패가 드러났을 때 거짓으로 감추려는 것은 옳지 않다.
실패는 내버려두면 성장하는 속성이 있어, 한 번 거짓말을 하면 다음에 또 거짓말을 해야 하고,그렇게 되면 돌이킬 수 없는 사태가 된다.
그러나 조직 전체가 거짓말을 하는 경우 표면에 드러나기 어렵다.
큰 타격을 입기 전에 빨리 그 거짓의 고리를 끊기 위해 양식있는 사원이 내부 고발을 하는 수밖에..
양식있는 3%가 부정행위에 항의한다.
조직 내에는 나쁘다고 생각되는 일을 거리낌없이 하는 사람 3%, 절대 부정행위를 하지 않는 3%가 있고, 나머지 94%는 때에 따라 달라진다.
3%의 양식인은 원래 도덕성이 높기 때문에 참는데 한계가 오면 직접 주의를 주거나 상사에게 항의할 것이다.
그러나 상사가 외면하거나 자신도 부정에 끼어 있어 외면한다면, 그들은 다른 방법을 찾을 것이다. (세상이 투명해졌다.)

4. 조직의 실패를 막는 법

* 책임 추궁과 원인 규명을 분리하라.
실패가 왜 일어났는가라는 원인 규명과 두번 다시 실패하지 않으려면 무엇을 해야 할지 구체적인 대책을 세우는 것.
항공기 사고의 발생.
기장은 변호사와 상담하고 나서 대응하겠다고 말함으로 경찰의 사건 조사를 중단시킨 것에 비난하는 여론이 높았다.
하지만 기장으로서는 아직 사고의 원인이 규명되지도 않았는데 함부로 말할 수는 없다.
경찰의 사건 경위 조사란 처벌을 전제로 진행하는 경향이 있으므로 만약 말을 잘못했다가는 죄가 없어도 형사 처벌을 받을 수 있다.

사고의 원인을 파악하기도 전에 처벌을 전제로 하는 사건 조사가 실시된다면 누구나 입을 다물게 되고, 그렇게 되면 더욱 진상을 밝힐 수 없다.
올바른 원인 규명이 이루어지지 않으면 올바른 사고 방지 대책도 세울 수 없고, 반드시 같은 사고가 다시 일어난다.
실패가 일어났을 때 가장 중요한 것은 범인을 찾는 것이 아니라 원인 규명이다.(이 말을 꼭 해주고 싶은 사람이 있다.)
상사가 그런 사태로부터 자신을 지켜줬다면, 그 관제관은 장래에 아주 좋은 관제관이 되지 않겠는가...

미국의 사법거래제도. 범죄자에게 면책 보증을 하는 대신에 진상을 밝히게 하는 시스템이다.

* 실패 정보는 실패자의 시점으로 전달한다.
정보는 사람에서 사람으로 전해지는 과정에 그 정보가 변해 마지막 사람에 도착했을 때는 원래의 정보와 완전히 달라지는 일이 종종 있다.
(가족오락관 고요속의 외침 게임을 보라..)
실패 정보도 마찬가지.
시간의 경과와 함께 변질하거나 작아지거나 전달 과정에서 단순화 된다.
(그래서 로마인은 포로 심문시 최고 사령관이 직접했다)
가상 연습을 함으로 타인의 실패에서 교훈을 얻으려고 할 때 가장 중요한 것은 실패한 당사자가 그때 무슨 생각을 했고, 어떤 심리 상태였는지 아는 것이다.
실패에 직면했을 때 어떤 행동을 취했는가에 대한 생생한 정보말이다.
실패를 부정적으로 받아들이는 기업 풍토에서는 발전을 기대하기 어렵다.
조직 내에 실패를 다루는 부서나 인물을 배치하는 것이 도움이 된다.
수십명의 사람만 있어도, 아무리 건전한 기업이라도 회사 돈을 유용하거나 실패를 은폐하는 사람이 있을 것이다.
종업원에게 실패에서 배우라고 호령을 내리는 것만으로는 조직의 실패를 막을 수 없다.
조직이 먼저 실패의 보호막을 마련하여 실패로부터 배우는 문화를 구축할 때 비로소 큰 실패를 막을 수 있고 풍부한 창조성이 길러진다.

* 부서간의 틈세가 실패의 배양처가 된다.
역할 분담.
각 부서의 개인이 자신의 역할을 제대로 수행하면 작업이 원활하게 진행된다는 장점이 있다.
그러나 그렇지 못할 경우 파벌주의, 영역주의가 생겨 큰 실패를 초래할 수 있다.
역할을 분담하면 실제 내 일에 참견하지 말라.
다른 부서와 충돌하기 싫다는 심리가 작용하여 각 부서간에 점점 틈이 생기기 시작한다.
이렇게 되면 아무도 손을 대지 않는 부분이 생기고, 필연적으로 실패가 생겨난다.
이 영역은 좋은 말로는 겸손의 미덕이지만, 실체는 바로 무책임이다.
(남의 일에 간섭해서 복잡해지는 것은 사양한다는 심리가 작용했기 때문이다)

* 마찰/갈등이 있어야 건전한 조직
사람이 움직이는 데는 마찰이나 갈등이 반드시 따른다.
생산 현장에서는 마찰이나 갈등을 해결하는 과정에서 개량, 개선, 새로운 개발이 탄생한다.
따라서 마찰과 갈등이 있는 조직이 건전하고 장래성이 있다.
단 파괴적이면 안 된다.
발전기에는 개인마다 의욕과 꿈이 있어 조직 전체가 활기차 있다.
그래서 충돌도 생긴다.
성숙기에는 각자가 저 부사가 하겠지. 내 일 외에는 손을 안 대는 것이 현명하다고 생각하고, 무관심 덩어리가 생긴다.
이 틈에서 실패가 배양되고 자라난다.
설마가 아니고 당연한 결과다.
조직 내에 실패의 온상이라 할 수 있는 틈새를 만들지 않기 위해서는 갈등이나 마찰이 일어나는 상황이 건전하다고 인식하고 조직 운영을 해야 한다.

* 보이지 않는 연결 고리를 보라.
얼핏 관련없어 보이는 부서라도 하나의 일을 하는 데 상당히 밀접하게 관련되는 경우가 있다.
이는 보이지 않는 연결고리로, 조직 전체를 위에서 내려다 볼 수 있는 사람, 즉, 조직의 리더만이 그 고리를 볼 수 있다.
보이지 않는 연결 고리를 발견하는 것이 실패의 대책에서 아주 중요하다.
보이지 않는 연결고리..
어느 부품에 변화가 생기면 다른 부품에도 그 영향을 미칠 수 있다.
그것이 전체 시스템에 영향을 주고, 문제를 일으킨다.
하지만 각 부서에서 일을 하는 사람은 이 사실을 거의 모른다.
각자의 일에만 관심이 있기때문이다.
보이지 않는 연결고리를 깨닫고 그것에 의해 일어날 수 있는 실패를 막기 위해 업무 전체를 바라볼 수 있는 인재가 필요하다.
자동차 산업에 수석 엔지니어..
그는 처음부터 끝까지 모든 구조를 파악하고 있어야 한다.
문제가 없는지, 있으면 자신이 나서서 책임지고 해결해야 한다.
다만 수석 엔지니어는 대부분 연령대가 높으며, 사고방식이 old fashined하여 현장에서 일하는 젊은 세대들이 같이 일하기를 꺼리는 위험성이 있다.

* 지나친 경제성 추구가 기술을 죽인다.
성숙기를 지나 현재 역경에 처한 기업들.
원인은 자본이나 인재가 많은 것에 오만해져, 양적 변화에서 질적 변화를 읽어내지 못해 전환기를 놓쳤기 때문이다.
또 경제성을 지나치게 추구한 결과 기술이 쇠퇴해 버린 경우도 종종 있다.
성숙기에는 몇 가지로 나뉘어 있던 기술이 단선화 된다.
(시행 착오를 통한 기술 중 잘되는 방법만 남았기 때문이다.)
작업이 메뉴얼화되면 확실히 효율은 높아지지만, 기술자는 메뉴얼에 있는 것 외에는 할 수 없게 되어 창조성이나 사고 능력이 떨어진다.
따라서 회사가 보기에 이익도 오르고 앞으로의 전망도 밝을 것 같지만, 내부적으로는 기술이 점점 떨어져 빈약해지는 현상이 일어난다.
이를 알지 못하고 이익을 올리는 데만 급급해져 더욱 메뉴얼화를 추진하면 조직 구성원의 시야가 매우 좁아지는 시야 협착이 일어난다.
그러다 기업 규모의 확대, 축소 등의 대폭적인 시스템 개혁을 단행해야 할 경우, 시야 협착이 일어난 기술자는 한 부분에서는 좋아도 전체적으로 생각하면 최악의 개혁을 해버릴 가능성이 있다.
최소는 최적, 전체는 최악..
기술은 전승되지 않고 유출된다.
시야 협착 외에도 과도하게 경제성을 추구하다 기술이 쇠퇴하는 요인으로 기술의 전승이 어려워지는 현상이 있다.
효율성을 높이는 데만 열을 올리다 보면 그 앞에 기다리고 있는 것은 기술의 쇠퇴와 조직의 쇠퇴다.
현 상황을 타파하고 싶다면 지금 있는 메뉴얼과 조직의 시스템을 다시 한번 검토하는 용기가 필요하다.

* 정보 단절이 실패를 부른다.
조직 내부에서 부서 간의 정보 전달이 잘 이루어지지 않고 쉽게 정보 단절이 일어난다면....
실패를 초래한다.
아주 세세한 것까지 설계 내용이 필요하다.
기계는 많은 부품으로 구성되어 각 부품은 다른 부품과 다양하게 관련되어 있어서 어느 한 군데라도 애매한 부분이 있으면 기계 자체가 성립되지 않는다.
반면 건축에는 다르다.
변경 사항이 생기면 곧바로 전체를 총괄하고 있는 설계자에게 연락을 해야 하는데, 세세한 일까지 일일이 승인을 받아 가며 작업하려면 전체의 진행이 멈춘다.
회사에서 인사 이동시에도 정보의 단절이 발생한다.
정보의 단절은 계획의 중도 변경이나 확정하지 않은채 일이 진행될 때 일어나기 쉽다.
기획 단계에서 애매한 부분은 남기지 않고 일단 결정한 계획이나 기획은 가급적 변경하지 않는 것.
수석 엔지니어처럼 작업 전체의 움직임을 간파하여 구석구석까지 신경을 쓰는 역할을 가진 사람이 각 부서간 정보가 단절되지 않도록 시스템을 만들어야 한다.

* 해야 할 일을 하지 않는 것도 범죄다.
괜찮겠지라는 책임회피는 통하지 않는다. 결국엔 드러난다.

5. 실패에서 창조로 거듭나기.

원기를 회복하고 일어나려면 자신들이 일으킨 실패를 직시해야 한다.(보기 싫은 현실도 봐야 한다)
자신이 일으킨 실패를 냉정하게 바라보고, 거기에서 배우고, 자신들이 해야 할 일을 실행해 실패를 극복할 수 있다.
부하직원에게 감정을 드러내봐야 그들은 자신을 구해주지 않는다.
타인은 나를 구해주지 않는다. 내 몸은 내가 지킨다.
기술자의 존재 이유는 조직에 유익한, 성과를 내는 기술의 개발이다.
기술 향상이라는 측면에서 창조만 하는 것은 성과를 내는 행위가 아닌 자기 기만/만족에 불과하다.
장애물에 부딪히지 않고 순조롭게 진행되는 것 같아도 주의 깊게 보면 과거의 실패를 하나씩 극복하면서 천천히 진행해온 것
철저하게 과거의 실패를 배움으로 오만하지 않고, 세심한 주의를 기울여 설계하고 건설해야.
다른 분야의 사람까지도 납득시킬 수 있도록 철저히 이해해야 한다.

실패를 막기 위해 조직은 어떤 모습이어야 하며, 이를 위해 자신들은 무엇을 해야 하는가를 생각하게 되면 조직의 문화는 반드시 변한다.
각 개인이 조직의 바람직한 모습을 생각하게 되면, 필연적으로 그 안에서 무엇을 생각하고 구체적으로 무엇을 해야 하는가가 보인다.
그 중에 회사를 그만두는 사람도 나오겠지만, 개인이 자립해서 힘을 기르면 조직 전체의 힘이 강해진다.
고통을 겪지 않은 탓에 거의 아무것도 변하지 않는다.
그래서 고통이나 실패는 성공으로 향하는 열쇠다.
그래서 마키아벨리는 천국에 가는 가장 유효한 방법은 지옥에 가는 길을 숙지하는 것이라 했다.

어떻게 하면 세상이 필요로 하는 사람이 될 수 있는지. 자신의 존재 이유에 대해 최우선으로 생각해야 한다.
나는 무엇을 할 수 있는가...
자신의 능력을 냉정하게 돌아보고, 과거의 실패에서 자기의 실패 패턴과 원인을 찾아 철저하게 약점을 밝히고 극복해야 한다.(그래서 이경규를 좋아하게 되었다.)
행동으로 실천하면 반드시 실패하는 법이니, 솔깃한 제안을 받더라도 성공한다는 확신이 들 때까지는 자세를 낮추어야 한다.
(옥션에 대항하는 인터파크의 전략, 사자도 숨어있다가 사냥을 한다. 스티븐 잡스의 I-phone...)

조직의 운영 방침에 따르다 실패나 사고의 원인을 제공한 경우
조직이 잘못된 행위를 했기 때문이지 나의 책임이 아니다.
이를 스스로 확실하게 해두지 않으면 정신적으로 균형을 잃어, 그야말로 최종적으로 스스로 죽음으로 내모는 상황이 된다.
이 이상은 자신의 책임이 아니라고 판단되면 나머지는 남한테 책임을 떠넘기는 것이 좋다.
또 사전에 손을 써두는 것도 좋다.
상사의 확인을 구하든지, 혹은 사건의 경위를 모두 기록해 놓는 것이다.
환경을 바꾸고 싶어도 바꿀 수 없고, 단지 지시에 따를 수밖에 없을 때는 성격만 좋아서는 손해를 보게 된다.
아무리 열심히 일해도 무슨 일이 생기면 회사는 지켜주지 않는다.
그러므로 평소 자기 스스로 최대한 방어를 해서 강하게 살아가야 한다.

평소 타인의 사소한 실패를 과장해서 들먹이고 인격까지 부정하는 상사와 선배와 어울려야 하는 경우.
이런 사람은 실패에 관한 정보는 조직 내에서 상하로 움직이지 않는다는 속성을 역으로 이용해 상층부가 모르는 것을 빌미로 당신의 실패를 몇 배나 부풀려 전할 우려가 있다.
그렇게 되면 당신에 대한 평가는 필요 이상으로 떨어져 버린다.
(사실이다. 내 주위에 있는 분이 이런 분이 있다. 나의 인격은 존재하지 않고, 주위 사람의 이목을 신경쓰지 않고 자신의 화를 폭발 시킨다. 문제가 있는 사람이다. 그러면서도 주위 사람에게는 나에 대한 욕을 어찌나 많이 하고 다니는지...)

실패를 털어놓는 데는 역시 용기가 필요하다.
기력도 체력도 떨어져 고백한 후 주위 상황에 대처할 만큼의 에너지가 없다면 일단 숨겨 놓는다.
대신 실패를 털어 놓을지 숨겨야 할지 스스로 철저하게 생각해봐야 한다는 것.
숨기더라도 자신이 범한 실패와 진지하게 마주봐야 한다.
실패를 숨기고 난 후에 자신 안에서 없었던 일로 해서는 안된다.
실패를 감추고 있다는 사실을 상처로 인식하는 것이 중요하다.
그러면 자신과 같이 실패를 숨길 수밖에 없는 상황에 빠진 사람의 기분을 이해하게 되고 그를 부드럽게 대할 수 있다. 이런 마음가짐이 중요하다.
실패를 감추었다는 상처를 가지고 있다면, 사람은 약한 존재며 누구나 실패할 수 있다는 것을 실감할 수 있다.
실패가 반복된다면 마음의 고생만 하지말고, 실패를 고백하고 사죄해야 한다.
용기가 필요한 일이지만, 계속 숨기며 살 고통을 생각하면 고백하는 것이 낫다.
그때는 먼저 신뢰할 수 있는 사람한테 털어놓는 것이 포인트다.

조직 내에는 제멋대로인데다 주위 사람에게 피해만 주고 자신의 실패는 모두 남의 탓으로 돌리면서 왠지 출세하는 사람이 있다.
이들에 대한 대처 방법은 쉽지 않다.
이런 사람과 어설프게 대립하면 큰 피해를 입을 뿐이므로, 사람들 앞에서 그 사람의 욕을 하지 않는 것이 좋다.
단 출세하는 데는 나름대로 이유가 무엇인지 곰곰히 생각해보고 배울 것이 있다면 배워야 한다.
만약 이런 타입의 사람이 별 다른 이유도 없이 출세하는 회사라면, 이직을 생각하는 것이 좋을지도 모른다.

만약 상사가 인격모독을 하고 질책만 한다면 상사의 폭언을 흘려 듣던가, 윗 사람에게 직접 항의하여 그를 쫗아내는 것.
단 부하직원을 괴롭히는 사람은 대체로 자신보다 윗 사람에게는 잘 보이는 법이라, ’그 사람이 그럴리 없다’고 뒤통수를 맞을 수 있다.
그렇다면 상사가 무능하다며 참던가, 회사에서 나가야 한다.

중요한 기회에 할 말을 하지 못하고 나중에 투덜대는 것은 한심하다.
자신을 지기는 것은 자기밖에 없으므로 더욱 강해져야 한다.