시나리오란 보통 " 영화를 만들기 위한 각본 " 이란 의미로 이해하고 있다.
그런데, 未來學에서는 다른 의미로 사용된다.
" 미래에  발생할 수 있는 모든 가능성과 상황 그 자체 "

1960년대 초, 미국 MIT 공대 기상학자 에드워드 로렌츠는 기상변화를 컴퓨터로 시뮬레이션하는 연구를 진행했다. 검증을 하기 위한 두 번째 시뮬레이션에선 첫 번째와 판이한 결과가 나타났다. 원인을 밝혀보니 프로그램 설계가 잘못된 것이 아니고 소숫점 넷째 자리를 반올림하여 수치를 대입한 것이 결과에 엄청난 차이를 미친 것이었다.

아주 작은 변화가 전혀 다른 결과를 이끌어내는 현상을 " 나비효과 " 라고 한다. 즉, 아마존에서 나비가 날개를 한 번 펄럭이면 텍사스에서 허리케인이 발생할 수 있다는 의미이다. 이런 나비효과는 오래 전 原始時代에도 분명 존재한 것이다. 그러나, 그 때는 미래에 생길 예기치 못한 일에 별 관심을 갖지 않았을 것이다.
그런데, 현대사회에서 살아가는 우리들은 " 지금은 不確實性의 시대 " 라고 말한다. 이는 인류의 삶이 원시사회에 비해 시간이 흐르면서 크게 향상됐지만, 그 동안 한 없이 커져 버린 불확실성이란 괴물과 조우해 왔기 때문이다.

한편, 확실성을 선호하는 것이 생존에 유리한 전략임을 진화적으로 體得했기에, 인간은 불확실성을 기피하는 성향이 있다는 연구 결과가  학계에 보고 되었다. 진화의 줄기를 타고 먼 과거로 거슬러가면 인간의 뇌는 "도마뱀의 뇌" 와 연결된다. 약 5 백만 년전 인류의 조상들은 아프리카 기후의 변화로 안락한 숲생활을 포기하고 자신들의 몸이 노출되는 초원에서 살면서 소위 " 파충류性 " 이 더욱 강화되었다. 사방이 탁 트인 초원은 언제 어디서 맹수의 공격을 받을 지 모르는 매우 위험한 장소였기 때문이다.

저자는 불확실성을 " 개별動因이 가질 수 있는 모든 경우의 확률이 동일하거나 기존의 경험과 상식을 깨고 영향을 주고 받는 인과관계가 시시각각 변화하기 때문에 논리적 예측이 불가능한 상태 " 로 정의 내린다.
갈수록 과거엔 생각치도 못했던 현상들의 스피드에 점점 더 무방비 상태로 노출되고 있지만, 이는 인류에게 주어진 숙명과 같은 것이므로 이에 무리하게 도전하기 보단 어떻게 하면 잘 다룰 수 있고 나아가 어떻게 활용하느냐를 논하는 것이 더 현명함을 강조하면서 이런 思考하에서 이 책의 주제인 " 시나리오 플래닝 " 을 적극 활용해야 함을 권고한다.

OPEC 즉 석유수출국기구의 설립을 기점으로 정유회사가 장악한 교섭력이 산유국으로 넘어가 석유 시장의 판도가 달라질지도 모른다는 시나리오를 수립하여 미리 대응함으로써 1 차 석유 파동의 위기를 이겨내고 단숨에 업계 5 위권에서 2위로 급부상한 기업이 있다.
로열더치셸社의 성공 스토리이다. 이 회사는 시나리오 플래닝을 최초로 전략 수립에 사용하여 성공을 거두었다.

매년 초 사업계획을 발표하는 의식( ? ) 을 치룬 후 두꺼운 사업 보고서는 대부분 책상 서랍속으로 곧장 사라지고 그 속에서 새 봄을 기다리는 깊은 동면을 취한다. 불확실성의 시대에서의 최대 화두는 바로 생존이다. 이런 무의미한 의식은 생존에 아무런 도움이 되지 못한다.
따라서, 필요성을 절감한 우리는 이제 저자의 "시나리오 플래닝"  강의실로 발걸음을 옮기자.

시나리오 플래닝 8 단계

① 계획 수립

첫 단추를 잘 껴야 편안한 옷맵씨가 나오듯,  시나리오 플래닝 업무를 지휘할 최고 의사결정자, 시나리오팀장 및 팀원을 선발해야 한다. 이런 프로젝트의 진행이 최소 5 개월 소요됨을 고려하여 풀 타임 근무자이어야 한다. 최고 의사결정자는 대개 CEO 또는 CSO가 맡게 되며 팀원은 10 명을 넘지 않는 수준이 좋다. 또한, 방법론을 교육하고 동 프로젝트의 과정을 안내해줄 Facilitator 가 필요한데, 전문인력이므로 외부에서 영입하는 컨설턴트가 바람직하다.

② 핵심이슈 선정

전략적으로 가장 시급하고 중요한 것을 과제로 삼는다. 시나리오 플래닝의 성공요인들 중 가장 핵심되는 키워드가 " 초점 " 이다. 따라서, 최고 의사결정자 또는 시나리오팀에 의해 핵심이슈가 단독 선정되어선 안된다. 효과적인 방법은 미리 인터뷰 질문서를 만들어 대상자인 경영진과 포커스 그룹 ( 마케팅, 연구개발, 구매, 서비스, 경영관리 등 부문에서 핵심적인 위치에 있고 경험과 지식이 출중한 사람을 포함함, 최대 35 명을 넘지 않는 수준, 다양한 직급과 다양한 직무임에 유의하자 ) 에 발송한 다음 이후 1 - 2 시간 정도 인터뷰를 실시하여 기록을 남긴다. 이를 토대로 팀원들과 사내에서 워크숍을 통해 핵심이슈를 도출하고, Franework 을 만든다.
요점은 명확한 주제 ( 초점 ) 와 향후 5 년 사이에 펼쳐질 미래를 설정 ( 長期적 사안 )하는 것임을 명심하라.

③ 의사결정요소의 도출

의사결정에 영향을 미치는 외부환경요소를 도출하는 것이다. 너무 믾은 요소를 도출하면 효과가 없다. 일차적으로 5 - 8 개의 외부환경 변수만 채택하는 것이 좋다. 예를 들어, LCD 패널 생산라인 신설의 경우라면 LCD 어플리케이션 시장의 규모와 시장성장율, 원부자재의 가격추이, OLED 같은 대체 디스플레이의 잠재력, 정부 또는 지자체의 규제사항, 경쟁사의 신규라인 증설여부, 유가 및 환율 등의 경제 상황등을 말할 수 있겠다.

④ 변화動因의 규명

변화동인이란 " 의사결정요소의 Out put 을 결정하는 거시적 관점의 원동력 " 이다. 정치, 경제, 사회, 기술 등 프레임웍을 확정한 후 워크숍을 거쳐 도출한다.
의도적으로 최소 150 개의 動因을 도출한 뒤 각 동인을 심층조사 그리고 각 동인간의 영향관계를 반드시 규명해야 한다. 

⑤ 시나리오의 도출

변화동인의 평가, 핵심동인의 추출, 시나리오의 수립이라는 단계를 거친다. 맛있는 요리를 만들 듯 먼저 시나리오에 들어갈 주재료와 양념을 결정하여 " 관리가능한 " 수준의 시나리오 개수를 만든다. 명심해야 할 사항은 주재료는 " 반드시 영향력이 크고 가장 불확실한 것 " 이어야 한다. 많다고 좋은 것이 아니라 적절한 시나리오 개수는 4 개이다.

⑥ 시나리오 쓰기

레시피 그대로 따라해도 요리의 맛을 장담 못한다. 기본 재료와 뼈대를 수립했으니 여기에 상상력과 창조력을 총동원하여 시나라오 작품을 만들어야 한다.
핵심이슈가 관련된 미래 이야기를 서술하게 되는데 형식은 소설 또는 방송매체의 기사 스타일이면 된다. 다만 주의할 점은 지나치게 은유적으로 쓰지 않아야 할 것이다. 제목만 보고도 맥락이 짐작되는 호소력 짙은 짧은 제목을 선택해라.

⑦ 대응전략의 수립

시나리오는 가능성의 집합체들이다. 각 시나리오가 현실화 되었다고 가정하여 미래가 우리에게 어떤 위협을 가할 것인지 또는 어떤 기회가 우리에게 부여될 것인지를 논리적 사고로 고찰해라. 따라서, 위협을 최소화하고 기회는 최대화하는 전략대안을 시나리오別로 파악한다.
2 박 3 일간의 3 차례 워크숍을 거쳐 시나리오 시뮬레이션, 전략대안 도출, 적합성 판단 기준의 선정, 적합도 평가, 최적 전략 대안의 선택이라는 5 단계 절차를 밟는다.

⑧ 모니터링

적벽대전에서 동남풍이 불 것을 미리 파악한 제갈공명의 제안을 받아들여 주유는 조조의 대군을 물리치고 대승을 거두었다. 미래가 어떤 모습으로 진행될지 남보다 먼저 안다면 경쟁에서 이기게 마련이다. 모니터링의 세부절차는 시나리오 플래닝 프로젝트에서 수행해야할 것과 끝난 다음에 해야할 것으로 나누어 진다.
모니터링 요소의 도출, Signpost 설정, 임계치 설정의 과정은 2 박 3 일간의 4 次 워크숍에서 수행한다. 시나리오 현실가능성의 평가는 프로젝트가 종료된 후 지속적으로 수행한다. 여기서 유의할 사항은 처음부터 완벽한 모니터링 요소, 사인포스트, 임계치를 설정하는 것은 불가능하므로 모니터링 하면서 환경변화에 맞추어 항상 업데이트해야 한다는 것이다.


최악의 시나리오가 현실로 닥치면 기업가치는 그 상황에 따라 얼마나 영향을 받을까 ? 의 궁금증은 12 장 ( 시나리오의 리스크 측정 ) 에서 풀어 보라고 조언하고 있다.

시나리오 플래닝 프로젝트가 성공하려면 CEO를 비롯한 모든 구성원이 이것의 의미와 필요성을 올바르게 이해하고 지원해야 한다. 시나리오 문화의 구축이 가장 중요한 부분일 수도 있다. 국내기업 중 시나리오 플래닝을 도입한 회사는 손 꼽을 만큼 적다. " 로열더치셸 " 이 석유 위기 시나리오를 미리 그려냄으로써 여타 메이저 정유사들을 제치고 업계 2위로 도약했음을 이제 우리는 배워서 안다. 시나리오 문화가 단 한번의 프로젝트 시행으로 절대 만들어지지 않는다.
지속적으로 구성원들을 교육하고 참여시키면서 " 시나리오 플래닝 " 을 조직과 프로세스의 形態로 회사와 일체화 시켜야 비로소 완성될 수 있음을 강조하면서 저자는 끝을 맺는다.

기업현장에서 활동하는 전문 컨설턴트답게 실무지침을 상세하게 설명하고 있어서 기업의 CEO 는 물론이고 기업체에 근무하는 직원들도 시나리오 경영의 실체를 제대로 배울 수 있는 유익한 도서라는 생각이 든다.