'열정은 왜 회사밖에 있을까?'

물론 삼성의 모든 부분이 이렇게 바뀐 것은 아니다. 그러나 과거의 삼성 문화를 알고 있는 사람이라면 깜짝 놀랄 것이다. '도대체 무슨 일이 생겼길래 3년 사이에 회사가 이렇게 바뀌었을까?' 저자 송인혁은 한국에 세계지성의 향연 ted 열풍을 불러일으키고, 국내 최대 규모의 tedx이벤트를 기획하는 디렉터로 활약했다. 삼성전자에 재직했었던 그는 이러한 궁금점을 해소하려고 이 책을 집필했다.

 

삼성은 초일류 기업 달성이라는 원대한 목표를 향해 모두가 달리면서 끊임없는 위기위식을 바탕으로 치열한 내부 경쟁과 일사분란한 의사 결정 시스템을 갖고 있다. 단 하나의 실수도 대형 손실로 이어지기 때문에 잠시도 방심할 수 없으며, 거대 기업이 가지는 복잡성을 효과적으로 조절하기 위한 고도화된 관리시스템들이 촘촘하게 지배하고 있다.

 

화난 원숭이 실험을 아시나요? 실험자가 원숭이 우리의 천장에 바나나를 줄로 매달아 두었다. 이를 본 원숭이가 줄을 타고 오르면 실험자는 호스로 찬물을 뿌렸다. 다시 바나나를 먹으려고 시도했지만 그때마다 물세례를 받아야만 했다. 그러자 어떤 원숭이도 줄을 타고 오르려 하지 않았다.

 

이후 우리 안의 원숭이 중 한 마리를 새로 교체했다. 이 신참 원숭이는 천장의 바나나를 보자 줄을 타고 오르기 시작했다. 이때 고참 원숭이가 화를 내며 신참의 행동을 제지했다. 자기가 찬물을 뒤집어쓰게 되기 때문이다. 고참의 성화에 주눅이 들어 신참은 더 이상 오르려는 시도를 하지 않았다. 그럴 때마다 실험자는 우리 안의 원숭이를 한 마리식 교체했다. 결국 우리 안의 원숭이 중 찬물 세례를 받은 경험자는 전무했다.

 

재미있는 현상은 여전히 어떤 원숭이도 바나나를 따 먹으려고 시도하지 않는 것이었다. 이는 소위 학습된 무기력을 보여주는 것으로 유명 경영학자 게리 하멜과 c.k. 프라할라드 교수의 논문(1996년)에 소개된 '화난 원숭이 실험'이다. 조직의 만성적인 부정적 태도와 학습된 무기력을 설명하는 대표적인 실험이다.

 

우리가 조직에서 흔히 보는 현상이다. 누군가 새로운 접근방법을 시도하면 제대로 생각해보지도 않고 '그거, 해봤는데 안 돼' 또는 '소용 없어'라는 말과 함께 안 되는 이유를 100가지 이상 갖다 댄다. 고인이 된 현대 창업주 정주영 회장에게 이리 말했다간 아마도 그 자리에서 사직서를 써야 할 일이다.

 

이러한 무기력은 조직 바깥으로도 이어져 심각한 문제를 초래한다. 무기력에 빠진 사람은 삶의 전반에 대해서도 의욕 상실로 가족관계는 물론 사회생활 전반에 부정적인 영향을 미친다. 한마디로 생활이 피곤해지고 삶 자체에 의미를 잃어가게 된다. 그리고 자기가 받아들이고 싶은 정보만 수용함으로써 회사는 물론 사회 전반의 여러 상황에 대해 모두 부정적인 시각을 갖게 된다.

 

 

 

1940년 5월, 제2차 세계대전이 한창이던 어느 날 군사적으로 열세에 있던 독일군이 프랑스 연합군의 방어선을 함락시키는 일대 사건이 벌어졌다. 당시 프랑스는 자국의 군사력만으로도 독일이 넘볼 수 없었던 막강한 상대였을 뿐만 아니라 영국, 네델란드, 벨기에까지 연합군으로 가세한 상태였다.

 

독일과 맞닿아 있는 프랑스의 국경지대는 방어하기에 어려운 지형이었다. 아르덴느 삼림 지역의 거대한 천혜 장벽이 있기는 했지만, 프랑스는 독일이 어느 쪽으로 쳐들어올지 예측이 어려웠기 때문에 당시 프랑스의 국방장관 앙드레 마지노(1877~1932)가 방어벽을 구축했다. 이를 마지노선이라고 부른다. 장장 10년 동안이나 건설해 1936년에 완성한 총 연장 약 750km인 이 노선은 이중철골이나 콘크리트로 6미터 지름의 벽을 만들어서 탱크의 공격에도 끄덕 없고, 지하로는 식량이나 무기를 조달할 수 있는 거대한 터널을 뚫어 연결했다.

 

붉은 색 실선부분이 마지노선이 구축된 지역입니다.

 

 

그런데 프랑스 연합군은 정작 독일군의 공격에 손도 써보지 못하고 항복을 선언하고 말았다. 막강한 마지노선도 무용지물이었다. 도대체 무슨 일이 있었던 걸까? 독일은 프랑스의 허를 찔러 천혜의 방어 진지라 믿었던 아르덴느 숲을 통해 공격했다. 하지만 프랑스는 대부분의 병력을 마지노선에 배치해두고 있었기 때문에 속수무책이었다. 이 때문이었을까? 아니다.

 

승리의 비밀은 바로 무전기에 있었다. 프랑스군은 탱크 바깥에 있는 지휘부가 무전기를 가지고 있었다. 지휘계통이 탱크의 이동과 무력을 모두 지휘하는 방식이었다. 요즘의 회사 시스템과도 크게 다르지 않다 할 수 있다. 반면 독일군은 탱크 내에서도 무전기를 가지고 있었다. 이들은 미리 정해진 전략대로만 탱크와 보병을 움직이는 것이 아니라 상황에 따라 전략을 조율하면서 움직이는 '실시간 조율' 방식으로 움직였다.

 

무려 70년 전에 독일군은 오늘날의 sns 소통방식인 점 대 면의 소통을 조직 내에서 활용했던 것이다. 즉 전폭기, 전차, 보병의 세 가지 요소가 일사불란하게 움직이면서 동시에 자율적으로 각자의 전략을 수정해가면서 신속하게 기동하다 보니, 프랑스군 입장에선 상대가 어떻게 움직일지 예측하기가 어려웠던 것이다.

 

이제 고객의 니즈는 어느 때보다도 스펙트럼이 넓어졌고, 기업은 이를 수용할 수 있는 형태의 뭔가를 내놓아야만 하는 상황이 되었다. 다양성의 시대에 몇 명의 리더들이 큰 그림을 보여주며 나를 따르라!고 외치던 시대는 종말을 고하고 있다. 때문에 기업은 '창조경영'이라는 키워드를 꺼내 들었다.

 

화두는 바로 '창조'이며, 창의적인 생각이다. 다양한 아이디어들이 거침없이 시도되고, 막힘 없이 소통되어야 가능한 일이다. 소통이 기업경영의 핵이고, 창조경영의 엔진이 되고 있다. 소통성이 커질수록 변화의 속도가 더욱 빨리지기 때문이다. 열린 소통은 철벽이라던 마지노선을 부숴버렸다. 

 

 

 

그러나 세렌디피티의 핵심은 '우연한 행운'이 결코 아니다. 이는 준비된 자에게만 나타난다. 페니실린은 플레밍이 배양실험 도중 실수로 혼입시킨 푸른곰팡이에 의해 발견된 항생물질이다. 다윈의 <종의 기원>도 재미삼아 읽었던 맬더스의 <인구론>에서 영감을 얻은 것이었다.

 

세렌디피티는 연결이다. 누군가의 발견에 단서를 제공한 그 생각은 다른 형태로 다가왔더라도 마찬가지로 세렌디피티로 받아들여졌을 가능성이 크다. 우리는 다양한 경로를 통해서 지식의 연결 관계를 만들어낸다. 책을 보고, 영상을 보고, 대화를 하면서 기존의 지식은 새로운 연결을 형성하게 되며, 더욱 복잡하고 촘촘하게 만들어진다. 이것이 바로 세렌디피티의 핵심이다.

 

 

2009년 가을, 삼성전자연구소의 이 수석은 미국 mit 미디어 랩에서 1년간 공동 연구 긑에 삼성전자의 차기 혁신 제품에 대한 아이디어를 발굴했다. 그러나 이 수석은 과제를 시작하자마자 문제점에 봉착했다. 멀티 터치 기술이 핵심이라, 정전압 방식의 터치가 필요했다. 당시 삼성전자는 스타일러스 펜을 사용하는 압력식 방식의 터치를 인식하는 모바일 기기만을 생산하고 있었다.

 

당초에 이 수석은 터치 휴대폰을 개발하는 무선사업부에 도움을 구하면 쉽게 정전압 구현이 가능할 줄 알았다. 그런데, 그의 예상과는 달리 어느 부서에 문의해도 그 기술을 보유한 곳이 없었다. 아무런 진전 없이 세 달이 흘러갔을 즈음, 저자는 우연히 ted 컨퍼런스를 통해 이 수석을 알게 되어 그와 접촉했고 당시 봉착해 있던 어려움을 전해 들을 수 있었다.

 

트위터를 통해 이 소식을 공유하면서 멀티 터치 분야의 전문가였던 최 책임이 도움을 줄 수 있다고 연락해왔던 것이다. 3개월이 넘도록 진전이 없어 자포자기 상태에 있던 이 수석은 단 5분 여밖에 걸리지 않은 최 책임의 설명에 눈물이 날 지경이었다. 삼성 스마트폰 개발이야기이다. 최 책임은 mp3를 만들고 있었다. 사내에 이미 전문가가 있었음에도 이 수석은 엉뚱한 데서 답을 찾고 있었고, 전문가 또한 이와 상관없는 일을 하고 있었던 것이다. '연결의 힘'은 이처럼 창의성을 춤추게 한다.

 

 

전략을 수립하는 방식은 프랑스와 독일 양군이 비슷했지만, 독일군은 실제 전쟁터에서의 행동을 개별 주체들이 자율적으로 결정할 수 있도록 탱크 내에서도 점 대 면 방식의 소통을 가능하게 하는 무전기를 사용했음을 살펴보았다. 대체로 회사를 힘들고 재미없는 곳이라고 여긴다. 회사일에 성취감을 느끼는 사람도 일부 있지만, 일하기 좋은 회사로서의 만족도는 낮고 열정도 사라진 곳이 많다. 열정이 없으면 창의적인 생각이 나오기 어렵고, 결국 성장도 없다.

 

'모든 사람들은 창의적이다'라는 전제에서 출발해야 한다. 뛰어나다면 그런 사람끼리 엮이고 들끓고 넘칠 수 있는 환경을 조성해주는 것이 ceo의 역할이다. 회사가 만들어내는 것들은 한 사람에 의해 가능한 것이 아니다. 울창한 숲에서 생태계가 발현하듯이, 특정인이 아니라 환경을 조성해야 한다.

사실 '열정'은 사라진 것이 아니라 회사 바깥에 있다. 회사에서 자기에게 주어진 일을 열심히 하고, 퇴근 후에야 자신의 제 2 인생을 시작한다. 사람들의 열정이 회사 밖으로 나가는 이유는 안에서 함께 나눌 수 있는 사람이 없기 때문이다. 사람은 있되, 그런 사람을 찾기가 쉽지 않았던 탓이다.

 

 

자기계발, 창조력주식회사, 송인혁, 아이앤유