사업 계획은 반드시 필요한 것일까? 사실 때로는, 특히 사업 구상 단계에서는 사업 계획이 오히려 방해가 될 수도 있다. 대부분의 사람이 이때가 사업 계획이 가장 필요한 시기라고 믿지만 말이다. 일류 사업체들을 살펴보면, 창업자가 사업 계획 없이 일단 경쟁에 뛰어들어 일을 시작한 경우가 많다.

우리는 세계 각지의 기업가들에게 어떻게 사업체를 설립하게 됐는지 물었는데, 70퍼센트에 이르는 사람이 특별한 사업 계획 없이 일을 벌였다고 대답했다. 이들이 이룬 성공은 정해진 공식보다는 뜨거운 가슴에서 시작된 경우가 훨씬 더 많았다.

실리콘벨리의 기업가들은 가장 갖고 싶은 직함이 대부분 "창업자"라고 답했다. 경제 전문지 <포브스>가 미국에서 가장 부유한 100명을 분석해보니 창업자(55명), CEO 및 임원(31명), 상속인(14명)이었다. 창업자는 사람들이 가장 탐내는 직함이자 보상이 제일 큰 자리이다.

기업이 번창하려면 가치가 필요하다. 자포스의 창업자 토니 셰이는 직원들이 '행복 전달'이라는 회사의 가치를 받아들이는가가 성공의 핵심이라고 말한다. 자포스는 출근한지 일주일 된 신입사원들에게 회사를 그만두면 조건없이 2천달러를 주겠다고 제안한다. 그럼에도 다음날 출근한 직원들은 회사의 가치에 대해 더 큰 책임과 열정을 갖게 된다는 설명이다.

지적 능력인 두뇌는 학문적 두뇌, 경험적 두뇌, 대인관계 두뇌, 창의적 두뇌 등의 유형이 있고, 이 네 가지가 합쳐져 사업적 두뇌가 만들어진다. 학문적 두뇌가 발달한 사람은 사업의 규모를 확장할 때 큰 역할을 한다. 경험적 두뇌는 사업에 현실성을 더해주는 능력이 있고, 대인관계 두뇌가 뛰어나면 주변 사람들을 잘 이해하며, 창의적 두뇌는 기발한 아이디어로 혁신을 이끄는 능력을 보인다.

각 유형의 두뇌는 각각 단점이 따른다. 똑똑한 기업가들은 종종 세부적인 사항에 너무 집착해 큰 그림을 보지 못하는 경우가 그런 예다. 기업가에게 지능이 반드시 필요하지만 자기 자신을 믿는 마음가짐을 지녀야 한다. 사업적 두뇌가 발달하면 다양한 패턴을 인식함으로써 큰 그림을 금방 파악한다.

배짱 있는 사람은 쉽게 동요하지 않는다. 일을 시작한 후 쏟아지는 비판에도 불구하고 계속 추진하는 불굴의 의지를 지녔다. 배짱은 일을 성취하고 자신감을 유지할 수 있는 강한 기운을 경영자에게 준다. 물론 굳건한 배짱을 지닌 기업가일지라도 두려움을 느낀다. 하지만 대처법을 알고 있다.

시작하는 배짱 ⇒ 인내하는 배짱 ⇒ 진화하는 배짱

선천적으로 두둑한 배짱을 갖고 태어나는 사람도 있다. 그런데. 배짱은 습득할 수 있는 특성이다. 어린 시절의 경험, 위기 대처 훈련 등으로 배짱을 키울 수 있다. 경영자가 흔히 마주치는 결정의 갈림길이 바로 발전하는 배짱을 시험하는 케이스이다.

나는 사업의 여정에서 방향을 바꾸거나 변할 수 있는가?

다른 사람을 CEO로 내세우고 자진해서 퇴진할 수 있는가?

창업 팀원을 대체하거나 교체할 수 있는가?

회사를 매각할 수 있는가?

배짱을 가진 경영자의 패러독스는 실패의 수용을 거부하는 자세와 패배를 인정하는 자세 사이에서 중심을 잡는 일이다. 이는 무엇을 지키고 무엇을 변화시킬지에 관한 끊임없는 성찰이며, 확신과 겸손 사이에서 밀고 당기는 내면의 갈등 상태이다.

세계 2위의 미국 유명 완구업체 해즈브로Hasbro의 전 회장 앨런 하센펠드는 중요한 주주회의에 참석하기 전에 행운의 숫자를 의미하는 1페니짜리 동전 7개를 신발에 넣었다는 얘기도 있다. 그런데 행운의 부적이 정말로 실력을 더 잘 발휘하게 해줄까?

쾰른대학의 사회심리학자 리산 다미쉬, 바버라 스토베록, 토머스 무스바일러는 28명의 골프 선수에게 행운이라는 글자가 새겨진 공을 주었다. 그랬더니 일반 공을 사용한 선수들에 비해 33퍼센트 이상 더 높은 기록을 달성했다. 위약 효과와 마찬가지로 자기가 행운을 얻었다고 또는 행운이 잘 찾아온다고 믿는 사람들에게는 행운 효과가 있었다.

사업은 어느 정도 운運의 영향을 받는다. 모든 일엔 우리가 통제할 수 없는 외적 요인이 늘 작용한다. 행운을 불러오는 네트워크와 긍정적 태도가 결합하면 행운에 어느 정도 영향을 미친다. 그렇다고 행운에 의지해 성공하려고 하지 말고 또한 행운에 맞서지도 말자.

성공한 기업가나 경영자는 성장 주기의 기어를 변속하는 능력이 있다.

벤처투자가에게 창업자 겸 CEO 교체 시기는 영원한 숙제다. 새로운 CEO가 들어오고 창업자가 떠나야 하는지, 아니면 외부 CEO의 영입 없이 창업자가 계속 머물러야 하는지 결정하기란 쉬운 일이 아니다. 2010년 <월스트리트 저널>이 발표한 벤처투자가들이 가장 선호하는 50개 기업을 살펴보니, 창업자 겸 CEO가 이끄는 기업이 거의 절반을 차지하고 외부에서 영입한 CEO가 이끄는 회사가 나머지 반을 차지했다. 이것만 봐도 회사의 잠재력을 이끌어내기에 누가 더 적합하다고 말하기는 매우 어려운 문제다. 이런 결정은 두 사람 중에 한 사람만 선택해야 하는 문제로 보아선 안 된다.

능력 있는 스케일러(성장을 주도하는 사람)가 상대적으로 더 강력한 자리에 있으면서도 창업자가 전략가, CEO 역할을 유지하는 조직은 상대적으로 유리한 위치를 점한다. 더불어 창업자가 스케일러로 성공적으로 변신한다거나 창업자가 오랫동안 신뢰해온 능력 있는 파트너가 규모 성장에 관심을 가지고 있다면 금상첨화다.

비즈니스의 세계에서 게임 체인저이자 규칙 파괴자, 영감을 주는 리더인 아이코노클라스트(상식과 고정관념을 타파하는 사람)는 회사의 설립, 성장, 확장 단계 등 다양한 부분에서 재능을 펼치는 독특한 유형의 사람이다. 이들은 세상을 다른 눈으로 바라본다. 놀라운 통찰력과 아이디어로 비즈니스를 대한다.

1991년, 헬렌 털리는 당시 버려진 땅이나 다름없던 소노마 해안 지방의 땅을 일구어 포도나무를 심고 마르카생 포도원을 설립했다. 현재 캘리포니아에서 가장 유명한 피노누아와 샤르도네 와인을 생산하고 있다. 털리는 배짱으로 도전해 마침내 최고의 와인을 생산함으로써 와인 제조업자에 대한 의미를 새롭게 정의했다. 자신의 분야에서 최고가 되려는 사람이 바로 아이코노클라스트iconoclast이다. 우리 모두가 추구해야 할 목표이다. 

HSGL 체계가 기업가 정신이나 비즈니스를 이해하는 유일한 틀은 아니지만 장점은 분명있다. 조직이나 핵심적인 의사결정에 영향을 미치는 강점과 한계가 무엇인지 알아보는 기회를 제공한다. 보다 중요한 것은 성찰에 의한 자기 인식과 끊임없는 자기계발로 노력하는 경영인으로서의 자세를 잊지 말아야겠다.