세계에서 가장 영향력 있는 경영 사상가로 꼽히는 짐 콜린스(Jim Collins)와의 인터뷰에는 무려 2개월 반이 걸렸다. 수차례의 이메일과 전화통화 끝에 지난 7일, 그와의 스카이프 인터뷰가 이뤄졌다. 그를 꼭 인터뷰하고 싶었던 건 책 '비영리 분야를 위한 좋은 조직을 넘어 위대한 조직으로(Good to Great and the Social Sector)'가 최근 국내에 번역, 출간됐기 때문이다. 2005년 미국에서 출간된 지 10년 만에야 번역된 셈이다. 이 책은 출간되자마자 비영리 영역 전문가들 사이에서 커다란 화제가 됐다. '경영의 구루'가 비영리 조직을 연구한 건 왜였을까.

―영리 기업에 대한 연구와 책으로 이름난 경영 석학이 비영리 조직에 대한 책을 냈던 게 생소하다.

"2001년 '좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로'를 출간하고 나서 많은 독자로부터 피드백을 받았다. 그중 3분의 1 가까이가 비영리에 종사하는 이들이더라. 굉장히 놀랐다. 들어오는 질문들도 비슷했다. '비즈니스 모델과는 다른 비영리 단체의 위대함은 어떻게 정의 내려야 하나', '(비영리 단체같이) 권력이 분산되어 있는 경우에 리더십은 어때야 하나', '기업에서는 재정적으로 이윤을 내면 또 다른 자본이 들어와 동력이 생기는데, 비영리의 경우엔 어떻게 해야 하나' 같은 식이었다. 위대한 비영리 조직엔 어떤 원칙들이 있고 기업에 적용되는 원칙과는 어떻게 다를까 하는 호기심에서 연구가 시작됐다. 이 책은 그 질문들에 대한 답이다."

100여명의 비영리단체 리더들을 대상으로 한 심층 인터뷰, 연구를 통해 그가 내린 결론은 명확하다. 첫째는 영리·비영리 관계없이 '위대한 조직'이 갖는 공통된 특성이 있다는 것이고, 둘째는 기업 방식을 비영리에 적용하는 게 만능 해답이 아니라는 것이다.

―지난 몇 년간, 한국에서는 많은 비영리단체가 영리 기업 출신의 CEO를 영입하거나 기업 운영방식을 도입하는 현상이 두드러졌다. 기업식 사고가 해답이 아니라고 했는데 이유가 뭔가.

"영리와 비영리의 작동 원리는 너무 다르다. 가령, 영리 기업에선 리더에게 엄청난 파워와 권한이 주어진다. 리더가 권력을 휘둘러 지시하고 시키는 게 가능하다. 비영리는 다르다. 권력이 분산되어 있고 거버넌스(governance·지배구조)가 복잡하다. 권력 없이도 리더십을 발휘해 사람들을 참여시키고, 사회에 영향력을 행사해야 한다. 책에도 썼듯이 많은 영리 출신의 CEO가 비영리로 옮겨가 기존의 경영 방식대로 밀어붙이다가 실패하는 이유다. 한편, '사람'은 영리·비영리 관계없이 가장 중요한 요소다. 하지만 비영리 영역에서는 훨씬 더 그렇다. 어떤 사람들을 뽑아 함께 일할지에 대해 훨씬 더 엄격해야 하고, 더 많은 시간을 쏟아야 한다. 좋은 일을 하니 '좋은 뜻만 있으면 누구나 괜찮다'고 생각하면 오산이다. 어떻게 자원봉사자들을 관리하고 구성원 개개인이 미션을 이루는 데 힘을 다하게 만들지가 관건이다.

투입하는 자원(input)과 성과(output)도 차이가 있다. 영리는 단순하다. 자본을 투입해 수익이 늘면 된다. 비영리는 성과에 대한 정의부터 다르다. '얼마를 후원받았다'는 결과물이 아니다. 교육 환경이 나아졌는지, 건강 상태가 증진했는지 등 미션에 의해 성과가 정해진다. 이를 위해 어떤 자원을 어떻게 활용할지를 고민해야 한다. 브랜드 이미지와 평판이 중요한 이유다. 무엇보다도 비영리에선 나만 혼자 잘한다고 되는 게 아니다. 영리와 비영리의 가장 큰 차이가 여기에 있다. 영리 기업의 경우 우리 회사만 생각하면 된다. 그런데 비영리 영역은 다르다. 가령 비영리 교육기관을 꽤 잘 운영하고 있지만 국가 전반의 교육 시스템이 실패했다면? 어떤 면에선 그 기관이 실패한 것이나 마찬가지다. 왜냐면 기관의 궁극적인 목표는 '프로그램을 성공시키는 것' 그 이상이기 때문이다."

짐 콜린스는 "사회 변화를 만드는 비영리나 사회적기업 등이 성공하려면 '기업처럼 해야 한다'는 생각이 만연한데, 소수를 제외한 대부분의 영리 기업들은 위대하기보다 평범하고, 그런 방식을 다시 비영리로 가져온다는 건 완전히 잘못된 생각"이라며 "문제는 영리 대 비영리가 아니라 위대한 조직이 공통적으로 갖는 '위대함의 원칙'을 받아들이는 것"이라고 재차 강조했다.

―2005년에 출판된 책이니 한국에는 10년 만에 번역된 셈이다. 지난 10년간 비영리 영역을 둘러싼 환경들이 많이 달라졌을 것 같은데, 책에서 던지는 질문들이 여전히 유효하다고 보는가.

"10년이 지났지만, 물어보는 질문은 여전히 비슷하다. 성과를 정의 내리고 측정하는 일을 어려워한다. 다만 과거에 비해 잘하려는 의지는 높아진 것 같다. 사람들이 '임팩트'를 중시하게 된 분위기와도 맞물린다. 2008년 경제위기 때는 많은 비영리단체에서 모금이나 재정 부문이 완전히 마비됐다. 재정적인 중요성을 넘어 인적자원, 브랜드 이미지 등을 고민하는 비영리단체도 늘었다."

그는 지난 10년간 교육을 주제로 한 3가지 연구도 진행했다고 덧붙였다. 비슷한 환경에서 '위대한 학교를 만드는 건 무엇인가'라는 질문을 두고 위대한 학교와 리더들을 분석했다는 것이다. 애리조나 빈곤 지역의 히스패닉 학교에 대한 연구나 '훌륭한 교사를 만드는 건 무엇인가'를 살펴보기 위해 미국 최고의 교육봉사단체인 '티치포아메리카'(TFA·Teach for America)의 모델과 구조를 연구했다.

그는 "위대한 학교와 5단계 리더들은 주변 환경이 아무리 어려워도 온갖 노력을 다해 훌륭한 교사를 적합한 자리에 앉히고, 교사들이 아이들을 위해 최선을 다하는 환경을 구조화했다"고 짤막한 결론을 소개했다. 연구 결과물은 1~2년 내로 나올 예정이다. (짐 콜린스는 그의 연구들에서 리더십을 다섯 단계로 나누고, 위대한 조직을 이끄는 가장 상위의 리더십을 '5단계 리더(level 5 leader)'로 표현했다.)

―많은 비영리단체에서 '성과'에 대한 정의를 어려워한다. '비영리의 성과가 어떻게 측정 가능한가'에 대한 의견도 분분하다. 모금액이나 투입한 자원을 성과로 여기고 홍보하는 경우도 많다. 성과를 어떻게 정의 내려야 하는가.

"책에 나온 '클리블랜드 관현악단'의 사례를 강조하고 싶다. 하는 일은 음악 연주다. '예술 분야에서 임팩트를 측정하는 게 말이 되느냐'고 생각하는 이들이 많을 것이다. 그러나 답은 분명하다. 관현악단의 미션은 더욱 훌륭한 연주를 하는 조직이 되는 것이다. 1987년 당시 총감독이던 토머스 모리스는 팀원들과 함께 그 미션에 가까이 가고 있는지 결과들을 판단할 수 있는 지표들을 만들어냈다. 다른 곳으로 초청받는 횟수가 느는지, 관현악단을 통해 작품을 연주하고 싶어 하는 작곡가가 느는지 등이다. 주관적이지 않으냐고 반문할 수도 있지만 아니다. 미션에 맞게 기준을 세우고 그에 맞춰 결과물을 점검해 나간다는 게 핵심이다. 콜로라도주의 '볼더 노숙인 거주지(Boulder Shelter for the Homeless)'도 성과의 기준을 잘 만들어 낸 좋은 사례다. 하버드 비즈니스스쿨 출신인 그레그 함(Greg Harms)이 만든 이 센터의 성과 기준은 '자립'이다. 그레그가 잡은 지표는 '2년 안에 몇 퍼센트의 노숙인이 센터를 떠나 자립하는지', '몇 명이나 길에서의 삶을 완전히 벗어나 직장을 가지는지' 등이었다. 어떤 음식과 서비스를 제공하느냐가 아니다. 성과를 측정하는 게 물론 쉽지 않지만, 어려운 만큼 더 잘해야 한다."

그가 지금까지 집필한 책에서 하나같이 강조한 것은 위대한 조직의 출발점은 '사람'이라는 것(First Who, Then What). 그는 인터뷰 중에도 "'좋은 팀을 꾸리는 게 좋다' 정도가 아니라 '가장 먼저 해야 하고 가장 많은 에너지를 쏟아야 하는 가장 중요한 일이 바로 사람"이라고 강조했다.

―어떤 사람이 '적합한 사람'인가.

"스스로 동기부여(self-motivated)되는 인재들이다. 이들은 직장이라는 생각보단 본인이 사명을 안고 있다고 여긴다. 아이들을 돌보고 자라게 할 책임, 사람들의 건강을 나아지게 할 책임이 있는 사람이다. 자연히 훨씬 더 일에 몰입하고 전념한다. 동시에 기관의 가치와 미션을 추구하면서도 그 안에서 스스로 성장을 이뤄나간다. 성공할 때엔 창문 밖을 보며 다른 사람들을 칭찬하고, 잘못됐을 땐 거울을 보며 스스로에게 책임을 돌리고 거기서 더 성장하는 이들이다. 영리조직과 달리 비영리 영역에서 필수적인 요소는 '협력하는 자세'다. 모두가 더 나은 사회를 위해 노력하는 이들이고 그러니 협력해야 한다는 생각을 지닌 개개인들이 모일 때, 시너지는 엄청나다."

―그러나 현실적으로 비영리단체의 이직률(turnover)은 굉장히 높다. 충만한 열정, 동기부여로 '미션'을 품고 비영리단체에 들어왔던 이들이 3~5년쯤 일한 뒤엔 완전히 소진돼서 조직을 떠나는 경우가 비일비재하다. '적합한 사람을 찾아야 한다'는 조언만으론 부족한 게 아닐까. '적합한 사람'이 조직에 오래 머물게 하려면 어떻게 해야 할까.

"중요한 지적이다. 비영리단체가 사회 영향력을 키우려면 오랜 기간 일하는 사람이 늘어야 한다. 그러나 현실은 그렇지 못하다. '위대한 학교' 관련한 연구를 진행하면서 나도 비슷한 질문과 마주했다. '최악의 환경에서도 오랜 기간 남아 있는 교사들은 다른 동료들과는 뭐가 다를까'를 알고자 했다. 완벽한 답은 아니지만, 그때 발견했던 점들을 공유하고 싶다. 우선 일에서부터 떨어져 있는 시간이 필수적이다. 오랜 기간 일했던 교사들은 때때로 몇 주에서 몇 달씩 사라졌다가 에너지가 충전돼서 돌아온다. 스스로를 돌볼 수 없으면, 다른 사람을 위하는 건 불가능하다. 둘째로, 기관의 핵심 미션과 그를 통해 닿고자 하는 사람들에 가장 가까이 있어야 한다. 가령 학교의 경우, 아이들과 보내는 시간이 많아야 한다. 다른 일들로 핵심 업무에서 분리될수록 소진이 빠르고 일과 분리된다. 그 기관에서 하는 일을 통해 도움을 받고 감동받는 이들과 연결돼야 한다. 셋째, 하는 일보다 좀 더 높은 목표를 잡고 그걸 하나씩 성취해나가는 경험을 하는 게 동기부여가 된다. 조직 차원에서는 이런 것들이 구조적으로 반영되도록 설계해야 한다. 아니면 적합한 사람들을 뽑고서도 쉽게 잃을 수 있다."

―'좋은 기업을 넘어…' 책에선 위대한 기업으로 도약하기 위해선, 팀 내에 꼭 맞지 않는 이들을 바꿔야 한다고 지적했다. 이들이 다른 조직원들에게도 영향을 미치고 의욕을 꺾을뿐더러, 이들을 관리하는데 에너지를 빼앗기기 때문이다. 조직에 적합하지 않은 이가 있다면 그를 버스에서 내리도록 해야 할까, 아니면 조직에서 안고 가는 게 맞을까.

"어려운 문제다. 이와 관련해, 몇 년 전에 세계적인 인사관리 컨설팅기업 '휴잇 어소시에이츠(Hewitt Associates)' 전 대표였던 데일 기퍼드(Dale L. Gifford)가 나에게 소개해줬던 사고 틀을 제시하고 싶다. 이 틀의 핵심은 문제를 가치(Value), 의지(Will), 기술(Skill) 세 가지로 쪼개어 보는 것이다. 만약 누군가가 일의 가치를 공유하고 긍정적인 의지와 에너지도 있지만 기술적으로 많이 부족하다면? 큰 문제는 아니다. 핵심 가치와 의지가 있는 한, 스스로 기술을 닦고 성장하기 위해 노력할 거다. 만약 조직에서 필요한 기술은 갖췄지만 가치를 공유하지 못하고 있다면? 이땐 당장 바꾸는 게 낫다. 가치는 가장 핵심부분이거니와, 시간을 투자해 쉽게 바꿀 수 있는 부분이 아니다. 모호한 건 그 중간인 의지의 문제일 경우다. 가치가 공유되지 않는 것보다는 시간을 두고 결정할 수 있다. 이 세 가지로 나눠 생각하면 결정의 기준을 정할 수 있을 거다."

―지난 10년간 평범한 단체에서 위대한 비영리 단체로 도약한 사례가 있나.

"'클리블랜드 관현악단'을 훌륭하게 이끈 사례로 나왔던 토머스 모리스는 16년간 임기를 마치고 2004년 캘리포니아의 '오하이 음악 페스티벌(Ojai Music Festival)'의 예술 감독으로 옮겼다. 역시나 엄청난 혁신을 만들어내고 있다. 작은 지역 음악 축제에 불과했던 축제가 전국, 세계에서 찾아오는 음악 축제로 거듭나고 있다. 토머스 모리스는 위대한 리더십의 전형이라고도 할 수 있다."

―원칙을 안다고 해도 '위대한 조직'을 만드는 일을 어디에서부터 시작해야 할지 모르는 이들이 많을 것 같다. 팁을 준다면.

"영리·비영리 관계없이 늘 받는 질문이다. 위대한 조직으로 거듭나려면 어디서부터 어떻게 시작해야 할지 조언을 해달라는 이들이 많다. 내 답은 하나다. 위대한 조직이 되는 데 꼭 필요한 질문을 던지기 시작하라. 그 질문들을 붙잡고 고민하고 씨름하라. 조직이라는 버스에 어떤 사람들을 태워야 할지, 리더로서 스스로의 리더십이 5단계 리더십에 얼마나 가까운지, 구조적 한계에 갇혀 상황을 비난하고 있진 않은지 등 질문 하나하나에 대해 깊이 있게 파고들라. 그러다 보면, 무엇을 해야 할지 자연히 알게 될 거다. 내가 줄 수 있는 건 질문이지 답이 아니다."

그는 "같은 요청을 너무 많이 받다 보니, 2년 전부터는 위대한 조직으로 거듭나는 데 꼭 필요한 질문 12개를 모아 '짐 콜린스의 12가지 질문(Jim's Twelve Questions)'으로 엮어 놨다"고 했다. (파일은 짐 콜린스의 홈페이지(www.jimcollins.com)에서 다운로드 가능하다)

―양적 성장 이후에 질적으로 도약하고자 하는 한국 비영리 영역에 종사하는 이들을 위해 조언을 한다면.

"우선은 자부심을 가지라고 말하고 싶다. 위대한 기업만 있다면, 경제 성장은 이뤄질 수 있어도 풍요로운 사회가 되진 않을 거다. 사회를 풍요롭게 하고, 좋은 곳으로 만드는 것은 비영리 조직의 역할 덕분이다. 다만 '좋은 일을 한다'는 스스로의 자부심만으로는 부족하다. '위대한 조직'으로 거듭나기 위해 노력할 때, 진정으로 세상에 기여할 수 있다는 것을 명심해야 한다. 끝으로 협력하라는 점을 강조하고 싶다. 비영리 조직이 기업과 가장 다른 지점은 여기다. 나 혼자 잘된다 해도 '절반의 성공'일 뿐이다. 협력해 변화를 만들어야 한다."

짐 콜린스가 말하는 위대한 비영리조직의 5가지 특징

위대한 비영리조직은 어떤 특징을 갖고 있을까.

짐 콜린스 교수는 그의 책에서 크게 다섯 가지 원칙을 제시한다. 첫째, '위대함(조직의 성과)'을 재정의하는 것이다. 돈이 투입 요소이자 결과물인 기업과는 달리, 얼마나 사명을 이뤘느냐가 중요하기 때문이다. '미션을 얼마나 잘 이뤘느냐'가 조직의 성공 여부를 판단하는 기준이 된다.

둘째, (영리와는 달리) 분산된 거버넌스(governance) 안에서 리더십을 잘 발휘하는 조직이다. 기업과 달리 비영리조직의 리더십은 집행 권한이 분산됐다는 게 핵심이다. 권력이 없어도 사람들이 자발적으로 따르게 하는 리더십을 갖춘 조직이 위대하다. 셋째, 적합한 사람을 찾는 걸 최우선으로 하는 조직이다. '사람'은 비영리의 가장 중요한 부분이다. 유능한 사람을 채용하고 붙잡아두는 데 필요한 자원이 부족한 편임에도, '적합한' 사람을 찾아 적합한 자리에 앉히는 건 위대한 비영리조직의 필수 요소다.

넷째, 미션에 부합하는 핵심 성과를 만들어내기 위해 돈, 시간, 브랜드와 같은 지속가능한 자원 엔진을 개발하는 데 집중하는 조직이다. 이때 그 일은 비영리조직이 가장 열정을 가진 부분이자, 가장 잘할 수 있어야 하고, 그 단체의 자원을 움직이는 일과도 연관돼야 한다. 다섯째, 브랜드 구축을 통해 동력을 만들어내는 조직이다. 이 같은 과정에서 성공을 입증하고 브랜드를 구축한 조직은 계속해서 '자원과 임팩트 창출'의 선순환을 만들어 낼 동력(플라이휠)을 얻게 된다.