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“90년생 후배와 일하는 거 저만 이렇게 힘든가요?”

186개 회사 5,000여 팀장이 들려주는 생생한 사례
90년생 후배와 협업하고 성과를 이끄는 현장 실무 매뉴얼

기업마다 “후배와 일하기 점점 힘들어진다”며 아우성이다. 업무를 지시하면 알려준 만큼만 해오는 수동적인 후배, 선배로서 동기부여해주려고 퇴근 후 후배에게 맥주 한잔하자고 했더니 개인 일정이 있다며 고사하는 후배, 주 52시간제가 시작되며 다들 힘을 모아 일을 쳐내기도 바쁜데 자기 업무만 하겠다고 고집부리는 후배. 도대체 요즘 후배와는 어떻게 일해야 할까?
밀레니얼세대, 90년생, 요즘 것들. 여러 이름으로 불리는 이들은 전 세계적으로 화두다. 이들과 원활한 협업이 프로젝트의 성패를 이끌고, 소비 시장을 좌지우지하며 미래 에너지라고까지 말하는 시대다. 문제는 기성세대가 이들의 사고를 도무지 이해할 수 없다는 것이다. 새로운 시대의 주역이자 시장의 트렌드를 이끄는 90년생, 그들에게는 달라진 가치관과 달라진 리더십이 필요하다.
《90년생과 일하는 방법》은 90년생 후배와 함께 일하는 중간관리자 이상의 모든 선배에게 성과로 이끄는 협업 방법을 전수한다. 세대를 이해하는 기초 지식부터 수동적인 후배를 동기부여하고 역량개발하는 방법, 예스를 끌어내는 업무 분담 및 면담의 노하우, 피드백 방법을 노련하게 짚어주고 조언한다. 딱딱한 세대 이론만 담은 책이 아니다. 90년생 후배와 함께 일하는 5,000여 중간관리자 선배의 고민과 니즈를 생생히 담은 이 책은 현장의 애끓는 갈등의 현실을 현장의 사례로 속 시원히 짚어주고, 다양한 문제적 상황에 바로 대입할 수 있는 실용적인 26가지 협업 비법을 제시한다. 더불어 선배가 미처 알지 못한 90년생 후배, 그들만의 속사정을 짚어주며 그들의 정서와 문화를 쉽고 유쾌하게 풀어낸다. 20여 년간 국내 굴지 기업들의 조직관리 컨설턴트로서, 누구보다 현장의 소리에 민감하게 반응한 저자의 세대 협업 솔루션을 담은 이 책은 세대를 넘어 상생과 성과의 두 마리 토끼를 잡는 독보적인 업무 교과서가 되어줄 것이다.

★★★ 90년생 후배와 일하는 모든 선배를 위한 조직관리 실전 지침서! ★★★

186개 회사 5,000여 팀장이 들려주는 생생한 사례
90년생 후배와 협업하고 성과를 이끄는 현장 실무 매뉴얼

세대 갈등으로 고민하는 모든 팀장, 부장, 사장님들에게
가장 빠르고 확실하게 답을 주는 책!

“최근 부서장으로 승진했습니다. 제가 부원일 때는 선배의 말에는 일단 수긍했어요. 물론 선배의 의견이 모두 옳은 것은 아니었지만, 겉으로 크게 내색하지는 않았습니다. 그런데 요즘 후배들은 불만이 있으면 선배인 저에게 대놓고 말합니다. 저는 이 태도가 당돌하게만 느껴지고, 그래서인지 대하기도 어렵습니다.”

“맡은 업무 외에 다른 업무를 안 하려는 후배 때문에 스트레스받아요. 주 52시간 근무제가 시작되며 어느 때보다 처리 속도가 중요해진 만큼, 부서 입장에서는 후배가 여러 업무를 맡아주길 바랍니다. 하지만 후배는 여러 업무를 맡으면 기존 업무를 제대로 완수할 수 없다고 말합니다.”
―본문 중에서

밀레니얼세대가 소속된 사무실이라면 늘 일어나는, 중간관리자 선배들의 흔한 고민 상황들이다. 당신이 선배라면, 이 상황을 어떻게 해결하겠는가? 밀레니얼세대, 90년생, 요즘 것들, 여러 이름으로 불리는 이들은 새로운 시대를 이끌 핵심 인재이자 전 세계 소비 시장의 성쇠를 가르는 주요 세대다. 문제는 거의 모든 기업마다 후배와 일하기 점점 어렵다고 아우성이란 점이다. 그러나 어렵다고 무관심으로 방관할 수만은 없는 노릇이다. 이제 기업은 4차산업혁명 시대 속 달라진 업무 환경을 넘어 이전에는 볼 수 없던 가치관을 지닌 새로운 인재들과 함께 성과 내는 방법을 고민해야 한다. 그들에게 이전의 소비 트렌드가 맞지 않듯, 이제 일하는 방식도 달라져야 한다.
《90년생과 일하는 방법》은 변화한 시대 속에서 인재를 양성하고 성과를 이끌 새로운 업무 코칭 매뉴얼을 제시한다. 20여 년간 국내 굴지 기업의 조직관리와 성과 컨설팅을 담당하고 있는 저자는 90년생 후배와 함께 일한 186개 회사 5,000여 팀장들의 생생한 사례를 토대로 선후배 간 현장의 니즈를 분석하고 정리했다. 선배들이 가장 난감해하는 선후배 간 업무 갈등의 대표 사례를 선별하고, 이를 즉시 해결할 수 있는 26가지 협업 솔루션을 속 시원하게 풀어낸다.

《90년생과 일하는 방법》은 막연한 세대 갈등을 해소하기 위한 첫걸음으로 90년생 후배들의 생애주기와 관련한 6가지 특성을 파악하는 것이라고 말한다. 90년생 후배의 특성 첫 번째는 ‘자기가치’로 후배들은 높은 자존감을 바탕으로 자신의 일이 의미 있고 가치 있는 일이길 바란다. 두 번째는 ‘자율’로 후배들은 자신의 의견이 수렴되는 자율적 분위기에서 업무에 능률이 오른다. 세 번째는 ‘디테일’로 업무의 구체적인 가이드, 즉 족집게 코칭을 원한다. 네 번째는 ‘자기권리’로 자기 이익과 권리를 중요시하고 규칙에서 벗어난 역할은 당당히 거부한다. 다섯 번째는 ‘성장’으로 개인의 성장을 중요시하는 만큼 자기계발에 관심이 많다. 여섯 번째는 ‘디지털’로 디지털 도구를 업무 처리 도구로 활용하는 것은 물론 메일과 메신저 등을 통한 업무 소통을 지향한다는 점이다.
《90년생과 일하는 방법》은 후배의 6가지 특성을 토대로 선배 관점의 문제 상황을 일으킬 수밖에 없는 후배 그들만의 속사정을 짚어주며, 후배의 역량개발과 동기부여를 이끌어낼 리더십 코칭부터 선후배 관계 설정법, 업무 진행 방법, 면담과 업무 대화의 기술까지 성과 내는 조직을 위한 실용적이고 구체적인 전략을 가이드한다. 검증된 연구 자료와 함께 사무실 속 리얼한 선후배의 모습을 풀어낸 이 책은 이전까지 볼 수 없던 가치관을 지닌 세대, 90년생 후배와 직접 부딪히며 일해야 하는 모든 선배에게 문제의 결과가 아닌 근본 원인을 직시하도록 이끈다. 단순히 이론 서술이 아닌 현장에서 얻은 해답을 엮은 이 책은 세대 간 마음을 열고 함께 성과 내는, 미래형 리더십으로 가는 터닝포인트가 되어줄 것이다.

임희진(테네시 주립대학교 교수)
현장의 생생한 사례를 제공하고, 스텝 바이 스텝 접근법을 사용해 구체적이고 실전적인 솔루션을 주는 이 책은 밀레니얼세대들의 문화와 정서를 쉽고 재미있게 이해하도록 도와준다.

최정선(아디다스 코리아 HR 부장)
직원들에게 그동안 수많은 교육을 제공한 결과, 지금까지 회자되는 교육이 바로 윤영철 대표의 ‘성과 코칭’ 특강이다. 길지도 짧지도 않은 2시간 30분의 시간 동안 ‘요즘 것들’과는 꽤 멀어 보이는, 오히려 ‘꼰대’에 가까워 보이던 그가 젊은 직원들의 마음을 사로잡을 수 있었던 비결은 무엇이었을까??
이 책은 밀레니얼세대와 함께 일하는 모든 이에게??“요즘 것들은 이래서 힘들어”라는 고정관념을?잠시 내려놓자고 한다. 대신?구체적인 Why, What, How가 담긴 방법론과 함께 그들의 잠재력과 시너지를 이끌어내어?최상의 퍼포먼스와?팀워크를 완성해가는 지름길을 제시해준다.
?본문의 곳곳에는 윤영철 대표의 오랜 인사관리 경력과 경험에서 만들어진?세대를 뛰어넘는 ‘배려’와 ‘존중’의 가치관과 철학이 녹여져 있다. 이 책은 동시대를 살아가는 피플 매니저들, 리더가 되고 싶은 모든 직원의 고민을 해결해주는 만능 지침서이자 리더십을 한층 더 성장시켜줄 마음의 양식이 되어줄 것이다.

최선화(KG에듀원 인재개발 팀장)
비즈니스의 주체가 될 밀레니얼세대, 그들은 ‘이해 못 할 갈등의 대상’이 아닌 ‘잠재력을 가진 공존의 대상’이다.?이 책은 조직의 성과를 이끄는 리더에게 새로운 세대와 함께 일하는 현실적이고 실천적인 방법을 알려주는 실용 지침서다. 아직도 ‘요즘 애들은’이라는 말을 입에 달고 사는 리더에게 적극 추천한다.

최재만(한국방송광고진흥공사 비상계획관 전문직 위원, 공학박사)
1950년대와 1960년대에 태어난 대부분의 사람은 정년 연장의 혜택으로 직장을 다니며 환갑을 맞이하게 되었다. 그로 인해 지금 회사는 역대 어느 시대보다 다양한 연령대가 모인 인력구조를 형성하고 있다. 나의 부모 혹은 자녀보다 연령 차이가 크거나 적은 사람들과 함께하는 직장생활이 편치 않은 것은 사실이다. 살아온 세대가 다르니 함께 어울리기는커녕 의사소통도 쉽지 않고, 그러다 보니 원활한 업무 관계를 유지하는 것은 더더욱 어렵다. 《90년생과 일하는 방법》은 밀레니얼세대가 존재하는 사무실의 거의 모든 풍경과 선배들의 고민을 담고 있는 책이다. 50대 중반인 나에게만 해당하는 고민이 아니었다는 안도감과 지금 바로 적용 가능한 구체적이고 실용적인 솔루션을 제공한다. 유사한 현실을 겪고 있으면서도 해법을 찾지 못해 속앓이하고 있을 5060세대 직장인에게 이 책을 적극 추천한다.

양혜원(㈜유니코써치 Financial Service 부문장, 상무)
1970년대에 태어난 우리를 ‘X세대’라 호칭할 때도 그랬듯이 무언가를 하나로 묶어 정의하는 것을 무척 경계하는 편이다. 그런데 집에 가면?90년생 아들이 있고,?회사에서는?90년생과 일하며?고객사에서는 이제?90년생 후보자를 원한다. 몰려오는?90년생들 속에서, 신세대의 대표 주자로 화려했던 X세대가 ‘EX(舊)?세대’가 되지 않으려면 그들을 이해하고 받아들이는 일은 필수다. 이 책은 90년생의 관점과 가치관을 알려주고, 그것이 직장에서 어떻게 표출되는지 보여주며 이들과 함께 성장할 수 있는 통찰력 있는 비법(秘法)을 명쾌하게 제시한다.

김명희(행정안전부 국가정보자원관리원 원장)
국가정보자원관리원의 자문위원으로서 늘 구성원들에게 직원관리의 새로운 관점을 고민하도록 독려하고 창의적인 해법을 전해주던 저자의 성향이 그대로 묻어나는 책이다. 《90년생 후배와 일하는 방법》은 다양한 현장의 사례를 통해 90년생, 밀레니얼세대를 진심으로 이해하고 소통하며 성과 내는 공감의 기술을 제시한다. 인재 관리를 담당하는 모든 리더에게 추천한다.

김성원(아현한의원 원장)
의사가 환자에게 신뢰받기 위해서는 진심으로 환자를 대하고 환자에게 맞는 적절한 치료를 해야 한다. 이 책은 선배가 한 단계 더 성장할 수 있는 가장 빠른 지름길로, 후배 입장에서 생각하고 배려하는 방법을 제시한다. ‘역지사지(易地思之)’, 이 간단하면서 어려운 말을 실천하는 방법은 무엇일까. 이 책에는 저자 특유의 유쾌하고 세련된 화법으로 재해석한 세대 간 마음을 여는 실용적이고 통찰력 있는 조언들이 가득하다.

이주연(The HR그룹?대표 컨설턴트)
많은 기업이 20대부터 30대 초반의 밀레니얼세대에게 고민이 많다는 이야기를 듣게 된다. 밀레니얼세대는 조직문화나 업무 방식에 부정적인 인식이 높고 기성세대와 커뮤니케이션도 잘 통하지 않는다는 것이 공통된 의견이다. 시시각각 급속도로 변화하는 시대 속에서 변화가 느린, 혹은 변화가 거의 없는 기업의 기성세대가 상대적으로 변화에 익숙한 밀레니얼세대를 받아들이지 못하는 상황이라고 볼 수 있다. 물론 밀레니얼세대 역시 기성세대를 이해하기 어려운 것은 마찬가지다.
X세대인 나 또한 그 시절 우리 세대를 정의하는 내용에 절로 고개가 끄덕여지는 부분도 있었지만, 한편으로는 세대라는 울타리에 모두를 동일한 사람으로 분류하는 것이 불편했다.
이 책은 이런 세대의 정의가 가져다주는 불편함을 해소하고 집단 지성을 발휘하는 설득력 있는 방법을 제시함에 더욱 의미가 있다. 저자는 밀레니얼세대를 정의하는 집단 사고의 관점을 넘어 일터에서 만난 눈앞의 선후배를 돌아보게 해준다. 후배가 어떤 사람인지, 어떤 상황 때문에 이런 행동을 했는지, 후배가 진가를 발휘하기 위해서는 무엇이 필요한지 등을 친절하게 짚어준다.

허민호(㈜한미약품 인사팀 과장)
언제까지 세대 이론만 강요할 것인가. 현장에서 고군분투하는 선배라면 200퍼센트 공감하는 생생한 사례와 속 시원한 해결책이 담긴 책! 90년생과 함께 일하는 선배라면, 반드시 읽어야 할 후배관리의 교과서다. 후배를 이해하는 것을 넘어 과연 나는 어떤 선배가 될 것인지 나 자신을 돌아보게 만드는 책이다.

박영걸(삼정KPMG, Deal Advisory 상무)
빠르게 변하는 세상에 대응하기 위해 기업은 더 발 빠른 변화를 추구하고 있다. 그러나 정작 내부 조직원들은 그 변화에 빠르게 따라가지 못하는 것이 사실이다. 나 역시 세대의 인식 차이로 시작된 개인 간의 갈등이 조직의 갈등으로 불거져 성과 창출의 장애요소가 되는 현상을 경험하고 있던 차에 이 책을 읽게 되었다. 조직의 리더에게 90년생 후배와의 관계 설정, 업무 진행 방법, 소통 방법에 관해 이처럼 구체적인 화두를 던져주는 책은 없었다. 20여 년간 누구보다 현장의 소리에 민감하게 반응한 컨설팅 교육 강사로서 전달하는 저자의 현실감 넘치는 솔루션에 박수를 보낸다. 조직의 리더,?그리고 리더가 되고자 하는 모든 분이 꼭 한 번 읽어 보기를 권한다.

박지용(㈜유니드 인사팀 팀장)
점점 더 팀 운영이 어려워진다는 팀장들의 하소연 속에서, 팀원들을 동기부여하고 함께 일하도록 독려하는 확실한 솔루션이 절실했다. 《90년생과 일하는 방법》은 그간 90년생을 분석한 책 중에서도 ‘어떻게 함께 일해야 하는지’ 그들과 함께 성과 내며 일하는 방법을 구체적으로 짚어준 부분에서 가히 독보적인 책이다.

박효수(온누리약국체인 CSO(Chief Strategic Officer))
이제 회사에 돈을 벌어다 주는 업무 성과의 주체가 90년생이란 것은 부인할 수 없는 사실이다. 이 책은 조직 내 핵심 인재가 된 90년생을 어떻게 조직에 코드인(Code-in)할 수 있는지 알려준다. 상황별로 바로 적용할 수 있는 사례와 솔루션이 담긴 사람관리의 가이드라인이다.

김성진(㈜경농 인사팀 팀장)
어느 시대이든 변하지 않는 리더의 핵심 역할은 구성원의 역량과 잠재력을 최대로 이끌어내는 일이라고 생각한다. 최근 90년생에 관한 화두가 많다. 세대를 망라하고도 유독 이해하기 어려운 세대이긴 하나 미래 시대의 주역임을 누구도 간과할 수 없기 때문일 것이다. 이 책을 읽고 깨달은 점이 있다. 마냥 나와는 다른 세대라고만 치부하던 90년생 또한 나의 소중한 후배라는 것이다. 이제는 그들과 함께 일하기 위해서는 폭풍이 멈추기를 바라기보다 과감히 폭풍의 눈으로 들어가 그들의 관점과 의견을 살피고 존중하고 그들의 역량을 이끌어주려 한다. 그럴 때 나도 과거에 도태된 꼰대가 아닌 한 단계 성장한 미래형 리더가 되리라 확신이 든다. 이 책이 잃어버렸던 후배의 소중함을 찾는 기회가 되기를 바란다.

김정화(멀티캠퍼스 공공제약사업그룹 과장)
밀레니얼세대의 특성을 이해하고,?소통하는 방법을 다룬 책들이 최근?1~2년 사이 부쩍 늘고 있다.?수많은 책 중?《90년생과?일하는?방법》을 반드시 먼저 읽어야 하는 이유가 있다. 그것은 바로?‘데이터’를 전제로 했다는 점이다.?저자는 화성과?안산,?평택 등지에서 교육할 때마다?기성세대와 밀레니얼세대 서로의 고충을 듣기 위해 시간과 노력을 아끼지 않았다. 당시 옆에서 함께 일했던 파트너로서 이 책은?‘현장의 진짜 데이터’를 담은 책이라고 자신 있게 추천한다. 저자의 열정이 담긴 이 책은 조직 내 소통을 고민하는 당신에게 꽉 막혔던 당신의 마음을 속 시원히 풀어주고, 후배들의 진심을 전해줄 것이다.

김성진(딜로이트컨설팅 휴먼캐피탈유닛 상무)
많은 사람이 이른바 ‘요즘 것들’, 밀레니얼세대는 기성세대와는 다른 인류라고 말한다. 그러나 생각해보면 선배인 우리가 회사에 갓 입사했을 때 하던 생각과 별다를 것이 없다. 다만 우리는 생각만 하고 행동으로 옮길 엄두를 못 냈던 것뿐이랄까. 정년이 70대까지 이어질지도 모르는 시대다. 더불어 조직은 점점 더 다양한 연령대, 각양각색의 사고방식과 가치관을 가진 사람들, 인종까지 망라한 세대들이 함께 일하며 성과를 내야 하는 구조로 변화하고 있다. 이 책은 이러한 시대 속에서 파생되는 세대 문제에 주목하고, 생생한 현장의 사례를 통해 구체적인 행동 가이드를 제시한다. 현장 상황에 맞춘 세대 갈등 문제부터 세대를 이해하는 법, 세대별 동기부여 및 역량개발 방법, 세대별 피드백 방법 등을 노련하게 짚어주고 조언한다. 단순히 이론의 서술이 아닌 현장에서 얻은 해답을 엮은 이 책은 미래형 리더십의 전환점이 되어줄 것이다.

윤위석(현대그룹 인재개발센터 센터장)
90년생 후배들과 일하는 방법의 변화와 개선이 당장 필요한 시점이다. 현장의 리얼한 고민과 해결 사례가 담긴 이 책은 ‘90년생 후배와 도대체 어떻게 일해야지?’ 하고 고민하는 모든 선배 직급에게 북극성과 같은 길잡이가 될 것이다.?.

송용직(LG인화원 책임)
신입사원이던 시절, 나 역시 X세대의 특징을 뿜어대며 선배들의 속을 썩였던 기억이 있다. 중간관리자가 된 지금 이 책은 먼저 나 자신을 되돌아보는 계기가 되어주었다. 세대 차이를 극복하고 함께 성과 내는 비결은 선배인 내가 먼저 후배의 소중함을 깨닫는 것에서 출발해야 한다는 저자의 말이 계속 맴돈다. 세대 이론이 유행처럼 퍼진 시대에서 ‘일은 결국 내 옆의 동료와 후배를 보며 일해야 한다’는 저자의 결론은 직장생활의 본질을 다시 한 번 짚어준다. 밀레니얼세대와 함께 성장하고 성과 내기를 원하는 모든 이에게 이 책을 추천한다.

추천의 글

머리말_ 90년생 후배와 일할 때 기억해야 할 6가지 키워드

QUIZ 다음 상황에서 당신은 어떻게 하겠습니까?
①당돌하게 불만을 말하는 후배 ②담당 업무만 고수하는 후배 ③단계별 역량 가이드를 원하는 후배 ④수동적인 태도로 일하는 후배 ⑤업무 대화가 이어지지 않는 후배 ⑥효과적인 평가면담을 원하는 후배

01 오늘도 후배에게 욱했습니다 :: 차이는 인정하고 갈등은 피하는 법
02 원만한 후배를 원해요 :: 요즘 인재상은 까칠함에 있다
03 친근한 형 같은 소리라니요 :: 후배가 기대하는 리더십
04 후배와 업무 대화가 어려워요 :: 공감의 법칙
05 좋은 사람, 좋은 선배로 남고 싶어요 :: 착한 선배 콤플렉스
06 후배가 직장에 다니는 이유가 궁금해요 :: 개인의 행복과 성과의 상관관계
07 선후배 관계의 적정 거리가 궁금해요 :: 성과로 이어지는 관계 설정법
08 후배가 인사평가 결과에 수긍하지 않아요 :: 유형별 평가면담 전략
09 후배에게 동기부여하기 참 어렵습니다 :: 일의 원동력을 높이는 동기부여 전략
10 딱 설명해준 만큼만 일하는 후배 :: 수동적 태도의 유형
11 저는 실행봇과 일하고 있어요 :: 수동적 태도 개선 전략
12 좋은 말을 왜 삐딱하게 하세요? :: 자비의 자세 vs 허수아비 자세
13 무기력에 빠져 도전하지 않는 후배 :: 자기가치와 업무 몰입의 상관관계
14 발라드를 부르는 선배, 랩하는 후배 :: 정서적 연대의 유익
15 반복되는 업무 질문에 지쳤어요 :: 일 잘하는 후배 양성법
16 치열함 없이 어떻게 일을 배워요? :: 역량개발 코칭법
17 때마다 돌아오는 평가면담이 두려워요 :: 마음을 움직이는 면담의 기술
18 일단 해봐, 제발 좀 일단 해봐 :: 눈높이 교육 코칭법
19 다들 바쁘시니 먼저 퇴근하겠습니다 :: 참여를 이끄는 업무 분담 전략
20 우리 같이 일하지 않을래? :: 일머리별 성과 코칭법
21 선배에게도 후배의 시절이 있었다 :: 리더십과 팔로우십
22 일과 여가의 균형이 뭔가요? :: 플러스섬의 비결
23 당신에게 포스가 함께하기를 :: 후배가 찾아오는 선배 마인드
24 이상적인 후배상을 버릴 때가 되었다 :: 후배를 맞이하는 선배 마인드
25 일의 성과는 관계에서 나온다 :: 성과를 이끄는 선배 마인드
26 100% 맞는 후배는 어디에도 없다 :: 리더십을 넓히는 3심 법칙

맺음말_ 눈앞의 후배에게 문제의 해법이 있다

90년생 후배를 마주한 선배의 유형을 간단히 정리해보면 두 가지 방향으로 나뉘었다. 하나는 확신형, 침묵형, 무시형 선배 유형처럼 무관심으로 대응하는 방식이다. 후배와 최대한 엮이지 않으려는 특징을 보이는데, 일종의 현실 수긍이고 타협의 표현이다. 봐도 못 본 척, 들어도 못 들은 척하며 세대 차이를 세대 무시로 연결한다. 이런 무관심한 대응은 노력도 없기에 당연히 효과도 없다. 무관심은 포기로 이어지고, 포기는 갈등과 좌절로 이어진다. 상황이 개선되기만을 막연히 바랄 뿐이다.
(중략) 러시아의 대문호 톨스토이는 《세 가지 질문》에서 우리에게 가장 중요한 때는 지금이고, 가장 중요한 사람은 지금 함께 있는 사람이며, 가장 중요한 일은 지금 함께 있는 사람에게 선행을 베푸는 일이라고 했다. 그렇다면 선배와 후배는 서로에게 가장 중요한 사람이고, 함께하는 일이 가장 중요한 일이며, 함께하는 지금이 가장 중요한 때다. 십여 년이라는 세월의 차이는 바꿀 수 없지만 세대 간 갈등은 우리가 선택하는 것이다. 꼰대와 요즘 것들은 싸울 상대가 아니다. 21세기 지식정보화 시대에 농업적 근면성으로 일하는 방식이 싸울 상대다.
_01 오늘도 후배에게 욱했습니다

지금껏 회사 내 행동과 소통의 균형추는 지나치게 원만함에 치우쳐 있었다. 동작과 시간을 통제하고 원만한 자세를 유지하는 과학적 관리가 유지되었기 때문이다. 효율적인 프로세스를 설
계하고 이를 따르는 것에만 초점을 맞춰왔다. 요즘 같은 지식화 시대, 글로벌 시대, 고객 중심의 시대에도 수동적인 원만함이 과연 답일까? 아니다. 일의 목적이 무엇인지 자신이 무엇을 이룰 것인지를 염두에 두며 예상되는 문제와 한계를 짚어보는 건강한 까칠함이 필요한 때다. 그러니 후배가 까칠까칠하게 따지거든 잠시 마음을 가라앉히고, 이것이 모두를 위한 건강한 까칠함인지 살펴보자. 성과와 성장에 이익이 되는 건강한 까칠함을 허용할 때다.
_02 원만한 후배를 원해요

후배가 일하면서 필요한 것이 무엇인지, 선배로서 무엇을 도와줘야 하는지 물어보자. 흔히들 선배로서 후배에게 질문하는 내용이 ‘앞으로 어떻게 할래?’다. 이 질문은 자칫 후배의 잘잘
못을 따지는 대화로 빠지기 쉽다. 그 이면에는 그동안의 잘못을 앞으로 어떻게 변화시킬 것인지 물어보는 뉘앙스가 있기 때문이다. (중략) 선배의 ‘무엇을 도와주면 좋을까’라는 질문은 서로를 지원하고 보완해주는, 존중의 대화로 이끈다. 관계가 멀어지는 지름길은 물어보지 않고 후배의 행동을 미루어 판단하는 것이고, 후배는 선배의 질문에 대답하지 않고 회피하는 것이다. 지혜로운 대화법이 필요하다. 후배의 태도 변화보다 선후배 간 관계 변화를 꾀하자.
_03 친근한 형 같은 소리라니요


일의 목적을 상기시키고 목적을 달성시키는 특별한 대화법이 있을까? 첫째, 후배가 관심을 갖는 일상의 잡담으로 말문을 트자. 일상의 대화로 시작해서 가벼운 업무 이야기를 지나 본격적인 전문 내용을 논의하는 방법이다. 일상의 대화, 잡담은 말문을 트는 역할로 배려의 영역이다. 배려의 영역은 친밀도를 높일 수 있다. 예를 들어 후배가 실내 클라이밍에 흥미가 있다면, 선배 자신은 흥미가 없어도 “요즘 클라이밍은 잘되나?”라고 묻고 후배의 자랑을 재미있다는 표정으로 듣는다. 이런 방식으로 상대의 관심사를 물어보는 세 가지 질문을 던지면 서로 간의 말문은 텄다고 할 수 있다. 이때 질문은 선배가 궁금한 내용이 아니라 상대가 편히 답할 수 있는 내용들이어야 한다. 소통의 깊이를 확보했다면, 그다음 단계로 후배가 가볍게 대답할 수 있는 업무 질문을 잇는다. 후배가 이전 업무의 경험을 떠올려 말할 수 있도록 살짝 파고드는 질문을 던진다. 예를 들어 “지난 발표 때는 무엇을 준비했었지?” 정도가 되겠다. 유사한 업무에 대해 질문하면 후배는 이것저것 기억을 떠올리게 된다. 이는 후배에게 자신감을 부여하는 동시에 기존 업무에 새로운 관점 포인트를 형성하는 역할을 한다. 마지막 단계에서 본론인 전문적인 업무 내용을 깊이 있게 의논한다. 전문적인 업무 내용은 이번 일의 목적과 달성해야 할 업무 목표 그리고 목표를 이루기 위한 전략이다.
_04 후배와 업무 대화가 어려워요

소소하지만 자신의 만족을 위한 확실한 행복, 소확행의 기준은 자기 자신이다. 이를 반영하듯 후배가 자신을 평가할 때 가장 중요하게 여기는 것이 자아실현이다. 가령 후배는 음식 메뉴를 고를 때도 오늘 나를 행복하게 해줄 메뉴를 신중히 고른다. 반면 선배는 딱히 생각나는 메뉴가 없다면 “아무거나 같은 걸로 할게”라고 말한다. ‘소확행’과 ‘아무거나’라는 차이가 생기게 된 이유를 좀 더 파고들어 보자. 후배 세대는 어려서부터 자아를 탐구하고 자기를 계발하는 개인의 가치를 강조하는 환경에서 자랐고, 선배 세대는 사회적인 시선이나 타인의 인정 같은 외부 평가에 민감하게 반응하는 환경에서 자랐다. 선배들은 적응과 호응을 중시하고 후배들은 자신의 생각과 취향에 따라 행동한다. 즉, 선배와 후배는 동기부여와 가치 판단의 기준이 다르다.
_06 후배가 직장에 다니는 이유가 궁금해요

평가 결과를 부정하거나 근거를 따지는 후배를 어떻게 대해야 할까? 사례 속 첫 번째 후배는 딴청을 피우고 대답을 잘 하지 않는 비협조적인 유형이다. 후배는 고개를 숙이거나 대답을 하지 않는 행동으로 자신의 서운함을 드러낸다. 평가 결과에 대한 기대감이 무너졌고, 상처받았다는 표현이다. 상처받은 후배에게 당장 논리적으로 설득하려 하는 것은 후배를 더 자극하고 마음의 거리를 멀게 할 뿐이다. 이 유형의 후배에게는 먼저 감정을 보듬어줘야 한다. 처음부터 결과를 설득하는 기술보다 같이 안타까워하는 감성적 접근이 더 필요하다. 후배를 설득시킬 대상이 아닌 조언하고 지지해주는 성장의 파트너로 대하자. 그다음 이어지는 대화에서 평가면담의 목적을 설득시켜야 한다. 평가와 면담의 존재 이유는 성과를 창출하고 후배의 성장을 돕기 위해서다. 후배의 성장과 성과를 위해 선배가 보고 듣고 느낀 점을 조언하고 후배가 자신의 생각을 의논하는 자리다. 내가 생각하는 바와 다소 다르더라도 후배의 의견을 들어보자. 후배가 성과를 내기 위해 고민한 전략을 들어주고, 미달성한 원인과 이를 보완할 방법에 관한 생각을 들어보자. 선배와 관점이 조금 다를지라도 대세의 흐름이 일치한다면 후배의 뜻을 존중하자.
_08 후배가 인사평가 결과에 수긍하지 않아요