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자본주의의 폐해, 그 해결책은 '깨어있는 자본주의'다!

『돈 착하게 벌 수는 없는가』는 홀푸드마켓의 공동설립자 존 매키와 깨어있는자본주의연구소의 공동설립자 라젠드라 시소디어가 함께 쓴 책으로, 자본주의에 내재된 긍정적인 힘을 일깨운다. 자본주의가 역사상 가장 많은 부를 창출한 훌륭한 체제임을 설득력 있게 주장하며, 그들이 생각하는 자본주의의 진정한 모습을 보여준다. 기업의 이익을 위할 뿐 아니라 사회 전체 이익에 봉사하는 지속가능한 조직을 만들고, 이로써 장기적인 가치를 창출할 수 있도록 기업의 모든 이해관계자를 통합하는 방안을 제시한다.

이 책에서 저자들은 자본주의의 진정한 모습을 '깨어있는 자본주의'라고 명명하고, 깨어있는 자본주의의 네 가지 신조를 다룬다. 우선 목적에 대해 이야기하고, 이어서 이해관계자들에 대해 살펴본다. 깨어있는 자본주의 철학의 핵심인 이해관계자 간의 상호의존성을 극대화하는 방안에 대해 생각해보는 것이다. 그리고 깨어있는 리더십이란 무슨 의미인지, 깨어있는 리더를 육성하기 위한 방안은 무엇인지 살펴본다. 마지막으로 깨어있는 문화와 경영에 대해서도 자세히 논의한다.

상상해보라!

기업의 설립자가 자신의 부모와 아이들이 자랑스러워할 만한 기업, 세상을 풍요롭게 만들고 관련된 모든 사람들에게 환희와 성취, 의미를 가져다주는 기업을 만들어가는 것을 상상해보라.
그들은 '자원은 한정돼 있으나 인간의 창의성은 무한하다'는 사실을 인식하고 구성원들이 경이로운 잠재력을 발휘할 수 있는 여건을 만들기 위해 끊임없이 고민한다. 경영진의 으뜸가는 책임은 직원의 행복과 성장을 키우는 것이기 때문이다.
직원이 다해야 할 책임은 고객에게 만족과 즐거움을 주는 것이다. 사랑하는 가족을 수단으로 여기지 않듯, 직원들은 고객을 무시하거나 소홀히 대하지 않으며, 서비스 받을 권리가 있는 인격체로 대한다. 그들은 외부의 다양한 공급자들 또한 기업의 구성원으로 포용한다. 자신들이 회사로부터 대우받듯, 협력업체들 또한 자사의 경쟁우위를 높여주는 중요한 파트너로 인식한다.
이 기업은 당연히 해마다 우수한 재무성과를 기록한다. 재정적 이익을 궁극의 목적으로 삼진 않지만, 직원과 공동체, 환경과 사회에 좋은 영향을 끼치고자 하는 그들의 '목적'을 실현하려면 이익이야말로 '무시할 수 없는 수단'임을 잘 알고 노력하기에 가능한 선순환이다. 한마디로, 경영진은 직원이, 직원은 고객이, 고객은 투자자가 행복해지도록 돕는다.(물론 실제로는 이보다 훨씬 복잡한 이해관계자 시스템이 설명되어야 한다.)

자본주의의 대안이 아니라, 자본주의 본래의 기능을 회복하여 문제를 해결하다!
이 같은 이야기가 단지 이상이고, 상상일 뿐일까? 그렇지 않다. 매우 유사한 기업 모델이 현실에 존재한다. 서두의 사례 속 주인공인 미국의 대형 식품유통업체 '홀푸드마켓'이 그 좋은 예이다.
그러나 어떤 자본가의 훈훈한 스토리에 감동을 받을 수 있을지는 몰라도, 그 자본가가 발 딛고 있는 시스템을 총체적으로 지지하는 팬이 되기는 힘들다. 그러기에 자본주의는 사람들에게 너무 많은 부작용과 폐단을 보여줬다. 홀푸드마켓의 CEO 존 매키도 그것을 잘 알고 있다. 그래서 그는 더욱더 자본주의의 폐해를 극복할 해결책 또한 자본주의임을 행동으로 보여주는 일에 앞장선다.
그는 한때 주주 자본주의의 틀을 벗어나 협동조합 같은 훌륭한 대안에 매진한 적도 있다. 하지만 자본주의의 본래적 기능을 왜곡 없이 되살리는 것이야말로 세상에 끼치는 긍정적인 영향을 극대화할 수 있는 방법임을 깨달았다. 단지 복지 향상이나 CSR(기업의 사회적 책임)을 실천하는 단편적인 차원의 '윈윈' 사고가 아니다. 2008년 다보스 포럼에서 빌 게이츠가 소개한 바 있는 '창조적 자본주의' 같이 전통적 비즈니스 모델 위에 저소득층에 대한 고려를 추가하는 정도로도 만족하지 않는다.
존 매키는 '윈6'를 주장한다. 즉 고객, 직원, 투자자, 협력업체, 공동체, 환경이라는 6자의 이해관계자 모두에게 득이 되는 해답을 내놓는 것이 자본가의 본래적 역할이라고 믿고 있다. 그리고 자본주의가 욕먹는 대표적인 지점들과 싸우는데, 예컨대 주주의 이익 극대화를 쫓는 것이 기업의 의무라는 환상을 깨뜨리고, 또 소득 불균형의 주범, 정실 자본주의의 폐해 등의 오명을 벗기 위해 노력한다.

언제까지 '안녕'만 물을 수는 없다 ... 자본주의에 상식과 정의를 묻는 이들에게 답하다
물론 자본주의의 부작용을 극복하려는 대안의 이야기는 늘 있어 왔다. 관건은, 그것이 얼마나 현실적으로 다가오느냐, 그리고 얼마나 지속적인 움직임인가 하는 것이다. 이런 점에서 홀푸드마켓의 CEO 존 매키와 이해관계자 경영을 주창한 라젠드라 시소디어 교수 등을 중심으로 펼쳐지는 '깨어있는 자본주의 운동'은 최소한 아직까진 여전히 희망적이다. 그들이 공저한 [돈, 착하게 벌 수는 없는가](원제- Conscious Capitalism)에는 그들과 생각을 함께하는 많은 깨어있는 기업들의 구체적인 실천이 소개된다. 어떻게 하면 이 흐름에 동참할 수 있는지도 알 수 있다.

탐욕,착취,조작의 거짓 자본주의를 부정하던 진보주의 청년은 어떻게 자본가가 되었나?
"내 진심은 탐욕스럽지도, 이기적이지도, 사악하지도 않았다. 나는 여전히 세상을 더 나은 곳으로 만들고자 하는 이상주의자이고, 사람들에게 건강에 좋은 음식을 판매하고 좋은 일자리를 제공함으로써 그러한 이상을 훌륭히 실현할 수 있다고 생각한다. 기업과 자본주의는 완벽하지는 않지만 근본적으로 훌륭하고 윤리적인 체제임을 나는 깨달았다."

존 매키 CEO가 '진정한 자본주의'에 대해 얘기하지만, 사실 그는 경제학이나 경영학을 정식으로 공부한 적이 없다. 대학에서는 철학, 종교, 역사, 문학 등 다양한 인문학 과목을 듣느라 정작 비즈니스 관련한 학위는 하나도 받지 못했다. 다만 책을 통해 자본주의의 선순환 가능성을 접했다. 그리고 최악의 순간 체험을 통해 확신하게 됐다.

첫 번째 깨달음 - 자본주의는 근본적으로는 선하다
그 역시 1970년대엔 다른 젊은이들처럼 정부와 기업을 못마땅하게 여겼다. 그래서 여러 협동조합운동에 참여했으나 그마저 한계를 느꼈다. 정부는 무능하고 기업은 사악하며 협동조합은 창의성이 부족하다고 생각했다.
그 무렵 하이에크, 미제스, 프리드먼 등 자유주의 사상가들의 책을 섭렵하면서 자본주의와 기업이 비록 완벽하지는 않지만 본질적으로는 선하고 윤리적이라는 깨달음을 얻었다. 그리고 그 깨달음을 직접 확인해보기로 마음먹었다. 건강에 좋은 식품을 공급하면서 경제적 여유를 누리고, 무엇보다 그 두 가지 목표를 즐겁게 성취할 수 있으면 좋겠다는 바람으로 직접 창업에 나선 것이다. 1978년, 창고를 개조하여 여자친구와 함께 4만5,000달러 자본금으로 '세이퍼웨이Safer Way'라는 자연식품 판매점을 열었다. 그리고 2년 뒤 같은 업종의 다른 점포와 합치고 공간도 넓히면서 '홀푸드마켓'으로 이름을 바꿨다.

두 번째 깨달음 - 이해관계자의 중요성, 그리고 사랑의 힘
1981년 5월의 마지막 주 월요일. 이날 텍사스 주 오스틴에 70년 만의 최악의 홍수가 덮쳤다. 13명이 목숨을 잃었고, 이 지역에서 자리를 잡아가던 홀푸드마켓도 매장 전체가 물에 잠기고 말았다. 피해액은 40만 달러에 달했고, 저축해놓은 자금이나 가입해놓은 보험도 없었다.
모든 것이 끝났다고 생각했을 때 양동이와 물걸레를 든 작업복 차림의 사람들이 나타나기 시작했다. 고객과 이웃이 하나둘 찾아와 "그만 징징대고 매장을 치웁시다. 다시 영업 준비를 해야죠. 우리는 이 매장이 없어지도록 보고만 있진 않을 겁니다"고 독려했다. 언제 다시 임금을 받을 수 있을지 확신할 수 없는 상태에서 직원들도 복구 작업에 적극 나섰다. '있는 힘을 다해 받은 사랑에 보답하리라' 작심한 그에게 공급업자들은 외상으로 납품을 약속했다. 투자자들도 외면하지 않고 추가로 자금을 제공했다.
홍수에 사라질 뻔했던 홀푸드마켓이 고객과 이웃, 직원, 공급자, 투자자의 도움으로 단 28일 만에 기적적으로 살아났다. 이 일이 있은 후 사업을 대하는 그의 관점이 완전히 바뀌었다. 사업이 어느 누군가 이득을 챙기면 다른 누군가는 손해를 봐야 하는 제로섬게임이 아니라 기업의 모든 이해당사자가 서로 챙겨주고, 헌신하며 밀접한 관계를 맺을 수 있는 위대한 작업이라는 확신을 가졌다. 그리고 그것을 실천하는 기업을 만들어 자신의 신념이 옳았음을 증명하고 있다.

자본주의 체질 바꾸기 실험이 시작됐다!

미래 탐색_Future Search 프로그램 - 미래는 함께 창조하는 것!
홀푸드마켓은 초반에 설립자간 가치의 충돌이 일어나자 1985년 당시 전 직원의 10%인 60명이 모여 '상호의존 선언문'을 만들었다. 이해관계자간의 긴밀한 관계를 자각하고 회사가 앞으로 계속 추구해야 할 핵심가치를 정한 것이다. 그리고 고객부터 직원, 공급자, 투자자, 이사회 임원, 고위 경영진까지 100~125명이 한자리에 모여 이해관계자들 모두에게 득이 되는 비전과 전략을 구상하는 '미래 탐색'이라는 프로그램을 만들었다. 이는 그냥 토론이나 문서로만 그치지 않고, 5년마다 그 실행 내역을 평가하고 업데이트하는 자리를 만들어 20년이 넘도록 지금껏 실행되고 있다. 이는 홀푸드마켓이 앞서 말한 '윈6' 전략을 실천하는 발판이 되었다.

모두에게 득이 되는 선순환
늘 이슈가 되는 축산업 가공품 문제만 해도, 홀푸드마켓은 스스로 엄격한 윤리적 잣

버릴 수도 없는 자본주의, 비판만으론 답이 없다
자본주의 체질 바꾸기 실험이 시작됐다!

상상해보라!

기업의 설립자가 자신의 부모와 아이들이 자랑스러워할 만한 기업, 세상을 풍요롭게 만들고 관련된 모든 사람들에게 환희와 성취, 의미를 가져다주는 기업을 만들어가는 것을 상상해보라.
그들은 ‘자원은 한정돼 있으나 인간의 창의성은 무한하다’는 사실을 인식하고 구성원들이 경이로운 잠재력을 발휘할 수 있는 여건을 만들기 위해 끊임없이 고민한다. 경영진의 으뜸가는 책임은 직원의 행복과 성장을 키우는 것이기 때문이다.
직원이 다해야 할 책임은 고객에게 만족과 즐거움을 주는 것이다. 사랑하는 가족을 수단으로 여기지 않듯, 직원들은 고객을 무시하거나 소홀히 대하지 않으며, 서비스 받을 권리가 있는 인격체로 대한다. 그들은 외부의 다양한 공급자들 또한 기업의 구성원으로 포용한다. 자신들이 회사로부터 대우받듯, 협력업체들 또한 자사의 경쟁우위를 높여주는 중요한 파트너로 인식한다.
이 기업은 당연히 해마다 우수한 재무성과를 기록한다. 재정적 이익을 궁극의 목적으로 삼진 않지만, 직원과 공동체, 환경과 사회에 좋은 영향을 끼치고자 하는 그들의 ‘목적’을 실현하려면 이익이야말로 ‘무시할 수 없는 수단’임을 잘 알고 노력하기에 가능한 선순환이다. 한마디로, 경영진은 직원이, 직원은 고객이, 고객은 투자자가 행복해지도록 돕는다.(물론 실제로는 이보다 훨씬 복잡한 이해관계자 시스템이 설명되어야 한다.)

자본주의의 대안이 아니라, 자본주의 본래의 기능을 회복하여 문제를 해결하다!
이 같은 이야기가 단지 이상이고, 상상일 뿐일까? 그렇지 않다. 매우 유사한 기업 모델이 현실에 존재한다. 서두의 사례 속 주인공인 미국의 대형 식품유통업체 ‘홀푸드마켓’이 그 좋은 예이다.
그러나 어떤 자본가의 훈훈한 스토리에 감동을 받을 수 있을지는 몰라도, 그 자본가가 발 딛고 있는 시스템을 총체적으로 지지하는 팬이 되기는 힘들다. 그러기에 자본주의는 사람들에게 너무 많은 부작용과 폐단을 보여줬다. 홀푸드마켓의 CEO 존 매키도 그것을 잘 알고 있다. 그래서 그는 더욱더 자본주의의 폐해를 극복할 해결책 또한 자본주의임을 행동으로 보여주는 일에 앞장선다.
그는 한때 주주 자본주의의 틀을 벗어나 협동조합 같은 훌륭한 대안에 매진한 적도 있다. 하지만 자본주의의 본래적 기능을 왜곡 없이 되살리는 것이야말로 세상에 끼치는 긍정적인 영향을 극대화할 수 있는 방법임을 깨달았다. 단지 복지 향상이나 CSR(기업의 사회적 책임)을 실천하는 단편적인 차원의 ‘윈윈’ 사고가 아니다. 2008년 다보스 포럼에서 빌 게이츠가 소개한 바 있는 ‘창조적 자본주의’ 같이 전통적 비즈니스 모델 위에 저소득층에 대한 고려를 추가하는 정도로도 만족하지 않는다.
존 매키는 ‘윈6’를 주장한다. 즉 고객, 직원, 투자자, 협력업체, 공동체, 환경이라는 6자의 이해관계자 모두에게 득이 되는 해답을 내놓는 것이 자본가의 본래적 역할이라고 믿고 있다. 그리고 자본주의가 욕먹는 대표적인 지점들과 싸우는데, 예컨대 주주의 이익 극대화를 쫓는 것이 기업의 의무라는 환상을 깨뜨리고, 또 소득 불균형의 주범, 정실 자본주의의 폐해 등의 오명을 벗기 위해 노력한다.

언제까지 ‘안녕’만 물을 수는 없다 … 자본주의에 상식과 정의를 묻는 이들에게 답하다
물론 자본주의의 부작용을 극복하려는 대안의 이야기는 늘 있어 왔다. 관건은, 그것이 얼마나 현실적으로 다가오느냐, 그리고 얼마나 지속적인 움직임인가 하는 것이다. 이런 점에서 홀푸드마켓의 CEO 존 매키와 이해관계자 경영을 주창한 라젠드라 시소디어 교수 등을 중심으로 펼쳐지는 ‘깨어있는 자본주의 운동’은 최소한 아직까진 여전히 희망적이다. 그들이 공저한 《돈, 착하게 벌 수는 없는가》(원제: Conscious Capitalism)에는 그들과 생각을 함께하는 많은 깨어있는 기업들의 구체적인 실천이 소개된대를 들이댄다. 그들은 환경도 중요한 이해당사자의 한 축으로 여기기 때문에 이미 오래전부터 동물복지 및 수산물 고갈 위험 등에 대처해 체계적으로 접근해왔다. 그들은 사슬로 묶어 사육한 송아지 고기나 강제로 먹이를 줘서 키운 거위의 간, 임신용 우리를 이용해 생산한 돼지고기, 우리에 갇힌 암탉이 낳은 달걀 등을 판매하지 않는다. 이 같은 공장형 농장 사육방식의 대안을 모색하고자 8년에 걸쳐 동물복지 기준 등급을 개발하기도 했다.
그 결과 공급업자들이 소비자에게 긍정적인 평가를 받기 위해 높은 등급을 받으려고 노력하면서 생산 환경이 개선되기 시작했다. 고객은 더 안전하고 윤리적인 환경에서 생산한 제품을 구입할 수 있어 만족도가 높아졌다. 사회에 이로운 일을 하면서 돈을 번다는 생각 덕분에 직원 사기도 올라가 생산성이 높아지고, 다른 경쟁업체들과 차별화된 제품을 제공함으로써 경쟁력이 확보되니 결국엔 투자자 이득으로 이어졌다.

평등한 복리후생과 합리적인 보상제도
홀푸드마켓이 고객과 지역사회, 그리고 직원을 대하는 태도는 그들의 봉사활동에서도 단적으로 드러난다. 요즘 국내에도 많은 기업들이 CSR의 일환으로 주말에 봉사활동을 하곤 하는데, 홀푸드마켓은 '주중' 봉사활동을 원칙으로 한다. 직원이 마땅히 누려야 할 주말시간을 빼앗지 않기 위함이며, "기업은 지역사회를 위해 직원들의 노동시간을 할애하고, 직원들은 진심의 노력을 쏟아붓도록" 하기 위함이다.
홀푸드마켓은 급여와 복지에서도 공평함과 평등주의를 원칙으로 삼는다. 임금상한제를 적용해 최고위 경영진의 연봉이 직원 평균 임금의 19배를 넘지 않도록 규정했다. 이는 국내 실정과 비교해 수십 배의 차이가 있다. 또한 신입부터 CEO까지 임금 외 혜택이 모두 동일하다. 계산대 담당 직원과 두 명의 공동 CEO가 누리는 복리후생이 똑같은 것이다. 오직 연차에 따라 혜택이 추가될 뿐이다. 이는 조직 전체의 연대감을 높이는 데도 기여한다. 미국에서 특히 골치를 앓고 있는 건강보험 문제만 해도, 홀푸드마켓은 직원들의 건강관리를 비용절감 측면으로 접근하지 않고, 의무와 당연한 보상으로 여긴다. 그들은 사내에 자체적인 건강보험 제도를 두고 있다. 이는 크게 두 가지 프로그램으로 구성되는데, 심각한 질병에 대비해 높은 공제율을 적용하는 의료보험 제도와 일상적인 의료비를 지원하려고 회사가 부담하는 개인 건강 계좌(의료비 환급 계좌와 의료비 저축 계좌 중 선택할 수 있다)가 있다. 직원들의 안심과 로열티가 높아진 것은 물론이다.
한편 홀푸드마켓은 스톡옵션의 93%가 일반 직원들에게 분산되어 있다. 이는 보통의 상장기업에서 최고경영진 5명에게 스톡옵션의 75%가 집중돼 있는 현실과 대비된다. 존 매키는 "보상 제도에 대한 불만으로 회사를 떠난 경영진이 없던 것은 아니지만, 오히려 회사가 진정으로 추구하는 가치와 이상에 동참하는 깨어있는 리더들과 함께 일할 수 있게 된 '득'이 더 크다."고 말한다.

깨어있는 기업이 지역사회를 대하는 태도
홀푸드마켓은 그간 질 좋기로 유명한 자연식품을 엄선하여 고객의 니즈를 충족시켜 왔다고 자부했다. 그런데 최근 그들은 다음과 같은 질문과 요구에 직면했다. "학교에서 아이들이 먹는 급식은 형편없는 수준입니다. 당신들은 이와 관련하여 무슨 계획을 갖고 있습니까?" 이에 대해 홀푸드마켓은 "어째서 학교 급식이 우리 책임이라고 생각합니까? 우리는 이미 건강한 식습관을 위해 많은 활동을 하고 있습니다."라고 답했다. 하지만 고객과 지역사회, 그리고 심지어 직원들도 한 걸음 더 나아가 회사가 더 적극적인 기여를 하기를 원하고 있음을 이내 깨달았다. 곧이어 '홀키즈재단'을 설립, 천여 곳 이상의 학교에 양질의 샐러드바를 설치하고, 수백 개 학교에 정원을 조성했다. 또, 학교가 가공식품 대신 신선식품을 제공하도록 하기 위해 다양한 공급업체와 제휴를 대신 맺었다. 다양한 교육 프로그램과 캠페인도 동시에 진행 중이다.

'갑을관계' 극복을 위하여
홀푸드마켓은 타 기업에 비해 파트너 사들을 존중한다고 생각했다. 그런데 2007년 일부 공급업자를 초대한 자리에서 "홀푸드마켓이 우리
다. 어떻게 하면 이 흐름에 동참할 수 있는지도 알 수 있다.

탐욕·착취·조작의 거짓 자본주의를 부정하던 진보주의 청년은
어떻게 자본가가 되었나?

“내 진심은 탐욕스럽지도, 이기적이지도, 사악하지도 않았다. 나는 여전히 세상을 더 나은 곳으로 만들고자 하는 이상주의자이고, 사람들에게 건강에 좋은 음식을 판매하고 좋은 일자리를 제공함으로써 그러한 이상을 훌륭히 실현할 수 있다고 생각한다. 기업과 자본주의는 완벽하지는 않지만 근본적으로 훌륭하고 윤리적인 체제임을 나는 깨달았다.”

존 매키 CEO가 ‘진정한 자본주의’에 대해 얘기하지만, 사실 그는 경제학이나 경영학을 정식으로 공부한 적이 없다. 대학에서는 철학, 종교, 역사, 문학 등 다양한 인문학 과목을 듣느라 정작 비즈니스 관련한 학위는 하나도 받지 못했다. 다만 책을 통해 자본주의의 선순환 가능성을 접했다. 그리고 최악의 순간 체험을 통해 확신하게 됐다.

첫 번째 깨달음: 자본주의는 근본적으로는 선하다
그 역시 1970년대엔 다른 젊은이들처럼 정부와 기업을 못마땅하게 여겼다. 그래서 여러 협동조합운동에 참여했으나 그마저 한계를 느꼈다. 정부는 무능하고 기업은 사악하며 협동조합은 창의성이 부족하다고 생각했다.
그 무렵 하이에크, 미제스, 프리드먼 등 자유주의 사상가들의 책을 섭렵하면서 자본주의와 기업이 비록 완벽하지는 않지만 본질적으로는 선하고 윤리적이라는 깨달음을 얻었다. 그리고 그 깨달음을 직접 확인해보기로 마음먹었다. 건강에 좋은 식품을 공급하면서 경제적 여유를 누리고, 무엇보다 그 두 가지 목표를 즐겁게 성취할 수 있으면 좋겠다는 바람으로 직접 창업에 나선 것이다. 1978년, 창고를 개조하여 여자친구와 함께 4만5,000달러 자본금으로 ‘세이퍼웨이Safer Way’라는 자연식품 판매점을 열었다. 그리고 2년 뒤 같은 업종의 다른 점포와 합치고 공간도 넓히면서 ‘홀푸드마켓’으로 이름을 바꿨다.

두 번째 깨달음 : 이해관계자의 중요성, 그리고 사랑의 힘
1981년 5월의 마지막 주 월요일. 이날 텍사스 주 오스틴에 70년 만의 최악의 홍수가 덮쳤다. 13명이 목숨을 잃었고, 이 지역에서 자리를 잡아가던 홀푸드마켓도 매장 전체가 물에 잠기고 말았다. 피해액은 40만 달러에 달했고, 저축해놓은 자금이나 가입해놓은 보험도 없었다.
모든 것이 끝났다고 생각했을 때 양동이와 물걸레를 든 작업복 차림의 사람들이 나타나기 시작했다. 고객과 이웃이 하나둘 찾아와 “그만 징징대고 매장을 치웁시다. 다시 영업 준비를 해야죠. 우리는 이 매장이 없어지도록 보고만 있진 않을 겁니다”고 독려했다. 언제 다시 임금을 받을 수 있을지 확신할 수 없는 상태에서 직원들도 복구 작업에 적극 나섰다. ‘있는 힘을 다해 받은 사랑에 보답하리라’ 작심한 그에게 공급업자들은 외상으로 납품을 약속했다. 투자자들도 외면하지 않고 추가로 자금을 제공했다.
홍수에 사라질 뻔했던 홀푸드마켓이 고객과 이웃, 직원, 공급자, 투자자의 도움으로 단 28일 만에 기적적으로 살아났다. 이 일이 있은 후 사업을 대하는 그의 관점이 완전히 바뀌었다. 사업이 어느 누군가 이득을 챙기면 다른 누군가는 손해를 봐야 하는 제로섬게임이 아니라 기업의 모든 이해당사자가 서로 챙겨주고, 헌신하며 밀접한 관계를 맺을 수 있는 위대한 작업이라는 확신을 가졌다. 그리고 그것을 실천하는 기업을 만들어 자신의 신념이 옳았음을 증명하고 있다.

자본주의 체질 바꾸기 실험이 시작됐다!

미래 탐색Future Search 프로그램: 미래는 함께 창조하는 것!
홀푸드마켓은 초반에 설립자간 가치의 충돌이 일어나자 1985년 당시 전 직원의 10%인 60명이 모여 ‘상호의존 선언문’을 만들었다. 이해관계자간의 긴밀한 관계를 자각하고 회사가 앞으로 계속 추구해야 할 핵심가치를 정한 것이다. 그리고 고객부터 직원, 공급자, 투자자, 이사회 임원, 고위 경영진를 다른 이해당사자들과 동등하게 대우한다고 생각하지 않는다"라는 불만이 터져나왔다. '공급업자들과 윈윈 파트너십을 창출한다'는 홀푸드마켓의 여섯 번째 핵심가치는 이 일을 계기로 만들어졌다.
관건은 핵심가치를 어떻게 실천하느냐다. 큰 기업에 납품하는 업자들은 든든하면서도 한편으로 불안감을 안고 산다. 납품 물량이 한 기업에 집중될 때 더욱 그렇다. 홀푸드마켓의 경우 전체 구입 물량의 30%를 식품 유통업체인 UNFIUnited Natural Foods Incorporated에서 조달한다. UNFI에도 홀푸드마켓은 전체 매출의 36%를 차지하는 최대 고객이다. 겉으로는 두 기업이 상호의존하는 것처럼 보였지만 한동안 증권가엔 "홀푸드마켓이 자체 유통에 나설 경우 UNFI가 엄청난 타격을 입을 것"이라는 이야기가 돌았다. 당연히 UNFI 주가에 악재로 작용했다.
존 매키는 "거래가 성사될 때마다 그런 조짐이 엿보였던 게 사실"이라고 털어놨다. 거래를 끊을 생각이 없으면서도 협상을 유리하게 이끌기 위해 마치 그럴 것처럼 불안감을 조장했다고 고백한 것이다. 뒤늦게 자신이 추구해온 '윈6 파트너십'에 위배된다고 판단한 그는 한번에 10년 계약을 맺고 5년마다 갱신할 사항을 협의하기로 했다. 그는 "공급업자 역시 소중한 고객이라고 생각하는 것이 최상의 관계를 맺는 첫걸음"이라고 말했다.

여기서는 주로 홀푸드마켓을 예로 들어 '깨어있는 자본주의'의 개념을 현실적으로 설명하고자 했다. 그러나 책 속에는 이 밖에도 이 흐름에 동참하는 많은 기업들의 사례와 고민이 생생히 녹아 있다.

지금 우리네 기업의 모습은 자본주의의 본질에서 얼마나 멀어졌는가?!

존 매키는 노벨경제학상 수상자이자 세계적인 경제학자인 밀턴 프리드먼과 논쟁을 벌인 것으로도 유명하다.
프리드먼은 "자본주의 사회에서 기업의 유일한 사회적 책임은 주주 이익 극대화에 있다."고 강조하며, "일자리 창출, 차별 철폐, 환경오염 방지 등을 기업이 져야 할 책임으로 진지하게 받아들이는 경영자는 완전한 사회주의를 설파하는 것이다."고 주장했다.
이에 대해 매키는 정반대 의견을 시사하며, 기업은 이익 이상의 목적을 추구해야 마땅하다고 주장했다. "높은 수익을 내는 것은 우리에게 '수단'일 뿐이다. 우리의 목적은 질 좋고 영양가 높은 식품을 공급함으로써 지구상 모든 사람들의 건강과 복지, 행복 수준을 높이는 것이다. 우리가 수익을 내려고 노력하는 것은 그래야만 이 같은 미션을 지속적으로 실천할 수 있기 때문이다. 기업은 분명 이익을 내야 하지만, 사람이 먹기 위해 사는 것이 아닌 것처럼 기업도 수익을 내기 위해서만 존재해선 안 된다."
돈은 가치를 측정하는 하나의 수단일 뿐, 유일한 잣대는 아니다. 그레고리 데이비드 로버치는 말했다. "돈을 버는 방식이 존중받을 수 없다면 그 돈은 아무 가치도 없다. 가족과 사랑하는 이들의 삶을 향상하는 데 사용할 수 없다면 그 돈은 아무 목적도 없다."

경영학도, 스타트업 준비자, 기업가, 그리고 자본주의에 상식을 묻는 일반인이라면 반드시 읽어야 할 책!
시대가 바뀌었다. 상식과 정의의 질문에 답할 수 없다면, 그게 현대인의 삶에서 분리하는 것은 상상조차 할 수 없는 자본주의라 할지라도, 결코 지속적인 성장을 보장받을 수 없다. 이제 새로운 시대에 맞게 모든 경영서는 다시 쓰여야 한다. 이 책이 그 하나의 해답이 될 것이다.'깨어있는 자본주의'에서 말하는 경영과 철학은 이상에 불과하다는 고정관념에 아직도 대적하지 못하는 기업가들은 이 책 속의 수많은 현실과 당장 마주하라. 기성세대와 달리, 윤리적이고 건강한 패러다임을 만드는 기업가정신에 관심 갖고 열정 넘치는 조직을 만들려는 창업가들에게도 이 책은 좋은 공부가 될 것이다. 물론 자본주의의 각성을 촉구하는 일반인과 비평가들에게도 손에 잡히는 희망과 영감을 제공할 것이다.
까지 100~125명이 한자리에 모여 이해관계자들 모두에게 득이 되는 비전과 전략을 구상하는 ‘미래 탐색’이라는 프로그램을 만들었다. 이는 그냥 토론이나 문서로만 그치지 않고, 5년마다 그 실행 내역을 평가하고 업데이트하는 자리를 만들어 20년이 넘도록 지금껏 실행되고 있다. 이는 홀푸드마켓이 앞서 말한 ‘윈6’ 전략을 실천하는 발판이 되었다.

모두에게 득이 되는 선순환
늘 이슈가 되는 축산업 가공품 문제만 해도, 홀푸드마켓은 스스로 엄격한 윤리적 잣대를 들이댄다. 그들은 환경도 중요한 이해당사자의 한 축으로 여기기 때문에 이미 오래전부터 동물복지 및 수산물 고갈 위험 등에 대처해 체계적으로 접근해왔다. 그들은 사슬로 묶어 사육한 송아지 고기나 강제로 먹이를 줘서 키운 거위의 간, 임신용 우리를 이용해 생산한 돼지고기, 우리에 갇힌 암탉이 낳은 달걀 등을 판매하지 않는다. 이 같은 공장형 농장 사육방식의 대안을 모색하고자 8년에 걸쳐 동물복지 기준 등급을 개발하기도 했다.
그 결과 공급업자들이 소비자에게 긍정적인 평가를 받기 위해 높은 등급을 받으려고 노력하면서 생산 환경이 개선되기 시작했다. 고객은 더 안전하고 윤리적인 환경에서 생산한 제품을 구입할 수 있어 만족도가 높아졌다. 사회에 이로운 일을 하면서 돈을 번다는 생각 덕분에 직원 사기도 올라가 생산성이 높아지고, 다른 경쟁업체들과 차별화된 제품을 제공함으로써 경쟁력이 확보되니 결국엔 투자자 이득으로 이어졌다.

평등한 복리후생과 합리적인 보상제도
홀푸드마켓이 고객과 지역사회, 그리고 직원을 대하는 태도는 그들의 봉사활동에서도 단적으로 드러난다. 요즘 국내에도 많은 기업들이 CSR의 일환으로 주말에 봉사활동을 하곤 하는데, 홀푸드마켓은 ‘주중’ 봉사활동을 원칙으로 한다. 직원이 마땅히 누려야 할 주말시간을 빼앗지 않기 위함이며, “기업은 지역사회를 위해 직원들의 노동시간을 할애하고, 직원들은 진심의 노력을 쏟아붓도록” 하기 위함이다.
홀푸드마켓은 급여와 복지에서도 공평함과 평등주의를 원칙으로 삼는다. 임금상한제를 적용해 최고위 경영진의 연봉이 직원 평균 임금의 19배를 넘지 않도록 규정했다. 이는 국내 실정과 비교해 수십 배의 차이가 있다. 또한 신입부터 CEO까지 임금 외 혜택이 모두 동일하다. 계산대 담당 직원과 두 명의 공동 CEO가 누리는 복리후생이 똑같은 것이다. 오직 연차에 따라 혜택이 추가될 뿐이다. 이는 조직 전체의 연대감을 높이는 데도 기여한다. 미국에서 특히 골치를 앓고 있는 건강보험 문제만 해도, 홀푸드마켓은 직원들의 건강관리를 비용절감 측면으로 접근하지 않고, 의무와 당연한 보상으로 여긴다. 그들은 사내에 자체적인 건강보험 제도를 두고 있다. 이는 크게 두 가지 프로그램으로 구성되는데, 심각한 질병에 대비해 높은 공제율을 적용하는 의료보험 제도와 일상적인 의료비를 지원하려고 회사가 부담하는 개인 건강 계좌(의료비 환급 계좌와 의료비 저축 계좌 중 선택할 수 있다)가 있다. 직원들의 안심과 로열티가 높아진 것은 물론이다.
한편 홀푸드마켓은 스톡옵션의 93%가 일반 직원들에게 분산되어 있다. 이는 보통의 상장기업에서 최고경영진 5명에게 스톡옵션의 75%가 집중돼 있는 현실과 대비된다. 존 매키는 “보상 제도에 대한 불만으로 회사를 떠난 경영진이 없던 것은 아니지만, 오히려 회사가 진정으로 추구하는 가치와 이상에 동참하는 깨어있는 리더들과 함께 일할 수 있게 된 ‘득’이 더 크다.”고 말한다.

깨어있는 기업이 지역사회를 대하는 태도
홀푸드마켓은 그간 질 좋기로 유명한 자연식품을 엄선하여 고객의 니즈를 충족시켜 왔다고 자부했다. 그런데 최근 그들은 다음과 같은 질문과 요구에 직면했다. “학교에서 아이들이 먹는 급식은 형편없는 수준입니다. 당신들은 이와 관련하여 무슨 계획을 갖고 있습니까?” 이에 대해 홀푸드마켓은 “어째서 학교 급식이 우리 책임이라고 생각합니까? 우리는 이미 건강한 식습관을
위해 많은 활동을 하고 있습니다.”라고 답했다. 하지만 고객과 지역사회, 그리고 심지어 직원들도 한 걸음 더 나아가 회사가 더 적극적인 기여를 하기를 원하고 있음을 이내 깨달았다. 곧이어 ‘홀키즈재단’을 설립, 천여 곳 이상의 학교에 양질의 샐러드바를 설치하고, 수백 개 학교에 정원을 조성했다. 또, 학교가 가공식품 대신 신선식품을 제공하도록 하기 위해 다양한 공급업체와 제휴를 대신 맺었다. 다양한 교육 프로그램과 캠페인도 동시에 진행 중이다.

‘갑을관계’ 극복을 위하여
홀푸드마켓은 타 기업에 비해 파트너 사들을 존중한다고 생각했다. 그런데 2007년 일부 공급업자를 초대한 자리에서 “홀푸드마켓이 우리를 다른 이해당사자들과 동등하게 대우한다고 생각하지 않는다”라는 불만이 터져나왔다. ‘공급업자들과 윈윈 파트너십을 창출한다’는 홀푸드마켓의 여섯 번째 핵심가치는 이 일을 계기로 만들어졌다.
관건은 핵심가치를 어떻게 실천하느냐다. 큰 기업에 납품하는 업자들은 든든하면서도 한편으로 불안감을 안고 산다. 납품 물량이 한 기업에 집중될 때 더욱 그렇다. 홀푸드마켓의 경우 전체 구입 물량의 30%를 식품 유통업체인 UNFIUnited Natural Foods Incorporated에서 조달한다. UNFI에도 홀푸드마켓은 전체 매출의 36%를 차지하는 최대 고객이다. 겉으로는 두 기업이 상호의존하는 것처럼 보였지만 한동안 증권가엔 “홀푸드마켓이 자체 유통에 나설 경우 UNFI가 엄청난 타격을 입을 것”이라는 이야기가 돌았다. 당연히 UNFI 주가에 악재로 작용했다.
존 매키는 “거래가 성사될 때마다 그런 조짐이 엿보였던 게 사실”이라고 털어놨다. 거래를 끊을 생각이 없으면서도 협상을 유리하게 이끌기 위해 마치 그럴 것처럼 불안감을 조장했다고 고백한 것이다. 뒤늦게 자신이 추구해온 ‘윈6 파트너십’에 위배된다고 판단한 그는 한번에 10년 계약을 맺고 5년마다 갱신할 사항을 협의하기로 했다. 그는 “공급업자 역시 소중한 고객이라고 생각하는 것이 최상의 관계를 맺는 첫걸음”이라고 말했다.

여기서는 주로 홀푸드마켓을 예로 들어 ‘깨어있는 자본주의’의 개념을 현실적으로 설명하고자 했다. 그러나 책 속에는 이 밖에도 이 흐름에 동참하는 많은 기업들의 사례와 고민이 생생히 녹아 있다.

지금 우리네 기업의 모습은 자본주의의 본질에서 얼마나 멀어졌는가?!

존 매키는 노벨경제학상 수상자이자 세계적인 경제학자인 밀턴 프리드먼과 논쟁을 벌인 것으로도 유명하다.
프리드먼은 “자본주의 사회에서 기업의 유일한 사회적 책임은 주주 이익 극대화에 있다.”고 강조하며, “일자리 창출, 차별 철폐, 환경오염 방지 등을 기업이 져야 할 책임으로 진지하게 받아들이는 경영자는 완전한 사회주의를 설파하는 것이다.”고 주장했다.
이에 대해 매키는 정반대 의견을 시사하며, 기업은 이익 이상의 목적을 추구해야 마땅하다고 주장했다. “높은 수익을 내는 것은 우리에게 ‘수단’일 뿐이다. 우리의 목적은 질 좋고 영양가 높은 식품을 공급함으로써 지구상 모든 사람들의 건강과 복지, 행복 수준을 높이는 것이다. 우리가 수익을 내려고 노력하는 것은 그래야만 이 같은 미션을 지속적으로 실천할 수 있기 때문이다. 기업은 분명 이익을 내야 하지만, 사람이 먹기 위해 사는 것이 아닌 것처럼 기업도 수익을 내기 위해서만 존재해선 안 된다.”
돈은 가치를 측정하는 하나의 수단일 뿐, 유일한 잣대는 아니다. 그레고리 데이비드 로버치는 말했다. “돈을 버는 방식이 존중받을 수 없다면 그 돈은 아무 가치도 없다. 가족과 사랑하는 이들의 삶을 향상하는 데 사용할 수 없다면 그 돈은 아무 목적도 없다.”

경영학도, 스타트업 준비자, 기업가,
그리고 자본주의에 상식을 묻는 일반인이라면 반드시 읽어야 할 책!
시대가 바뀌었다. 상식과 정의의 질문에 답할 수 없다면, 그게 현대인의 삶에서 분리하는 것은 상상조차 할 수 없는 자본주의라 할지라
도, 결코 지속적인 성장을 보장받을 수 없다. 이제 새로운 시대에 맞게 모든 경영서는 다시 쓰여야 한다. 이 책이 그 하나의 해답이 될 것이다.‘깨어있는 자본주의’에서 말하는 경영과 철학은 이상에 불과하다는 고정관념에 아직도 대적하지 못하는 기업가들은 이 책 속의 수많은 현실과 당장 마주하라. 기성세대와 달리, 윤리적이고 건강한 패러다임을 만드는 기업가정신에 관심 갖고 열정 넘치는 조직을 만들려는 창업가들에게도 이 책은 좋은 공부가 될 것이다. 물론 자본주의의 각성을 촉구하는 일반인과 비평가들에게도 손에 잡히는 희망과 영감을 제공할 것이다.

추천사
돈 벌기가 착함과 양립할 수 있다는 사실을 증명한 놀라운 책! 기업의 목적은 돈벌이에 있는 게 아니라 진선미 그리고 영웅정신의 추구라고 갈파하는 이 책은 자본주의, 경제, 기업을 보는 전통적 관점을 근본적으로 뒤흔든다. 기업의 목적은 첫째도 돈벌이, 둘째도 돈벌이, 오직 돈벌이일 뿐이라고 주장했던 시카고학파의 우두머리 밀턴 프리드먼에 맞서서 기업의 목적은 고객, 직원, 공급자, 투자자, 주민, 환경과 공존공영하는 것이라고 주장하는 저자의 참신한 사상은 약육강식의 야만적 자본주의가 아닌 깨어있는 자본주의가 어떤 것인지를 우리에게 안내한다. 경제와 자본주의, 그리고 돈벌이에 관심을 가진 사람이라면 반드시 읽어야 할 좋은 책이다. _이정우 경북대 경제통상학부 교수

지속가능성과 사회통합은 현대 사회의 커다란 숙제이다. 이러한 관점에서 이 책은 전통적인 기업은 물론, 최근 주목받고 있는 사회적기업, 협동조합 등의 비즈니스 조직이 가야 할 길을 통렬하게 제시하고 있다. 그것은 바로 ‘여럿이 함께’ 가는 혁신과 협동의 기업 경영이다. 나는 이 패러다임이 우리 사회에 뿌리내리게 될 때, 시장경제와 사회적경제가 호혜적으로 공존하게 될 것임을 확신한다. _김성기 사회적 협동조합 SE EMPOWER 이사장, 성공회대 교수

최근 한국 사회는 저성장의 긴 터널을 지나고 있다. 이 책은 고도성장 사회에서 관습화된 정실 자본주의에서 깨어나 상식적인 자본주의 본연의 길로 안내하는 좋은 해답을 제시하고 있다. 또한 기업이 모든 이해관계자로부터 사랑받으면서 성공의 길로 나아갈 수 있다는 실제적인 문제와 롤모델도 다룬다. 깨어있는 자본주의를 제대로 이해하고 실천한다면, 기업이나 우리 사회의 갈등을 상당히 치유할 수 있을 것으로 기대한다. _최종태 포스코경영연구소 대표이사, 부회장

자본주의의 각성을 촉구한 이 책은 깨어있는 기업을 만들고자 하는 우리의 마음을 사로잡기에 충분하다. 새로운 미래를 이끌어갈 기업의 존재이유와 목적, 건강한 패러다임과 철학을 제공하고 있기 때문이다. 갈등과 위기에 대한 창의적인 대응도 흥미롭다. 기업의 CEO와 우리 사회의 깨어있는 리더가 되고자 하는 모든 이들에게 일독을 권한다.
_최규복 유한킴벌리 대표이사 사장

나는 기업이 수익성과 사회적 양심을 조화시킬 책임이 있다고 오랫동안 믿어왔지만, 그 방법을 아는 리더는 거의 없었다. 그런데 이 책이 다양한 이해관계자들을 위해 더 많은 가치를 창출할 수 있는 가능성을 제시한다. 그들의 이야기를 관심 있게 살펴보기를 강력히 추천한다. _하워드 슐츠 스타벅스 회장, CEO

돈 벌기가 착함과 양립할 수 있다는 사실을 증명한 놀라운 책! 기업의 목적은 돈벌이에 있는 게 아니라 진선미 그리고 영웅정신의 추구라고 갈파하는 이 책은 자본주의, 경제, 기업을 보는 전통적 관점을 근본적으로 뒤흔든다. 기업의 목적은 첫째도 돈벌이, 둘째도 돈벌이, 오직 돈벌이일 뿐이라고 주장했던 시카고학파의 우두머리 밀턴 프리드먼에 맞서서 기업의 목적은 고객, 직원, 공급자, 투자자, 주민, 환경과 공존공영하는 것이라고 주장하는 저자의 참신한 사상은 약육강식의 야만적 자본주의가 아닌 깨어있는 자본주의가 어떤 것인지를 우리에게 안내한다. 경제와 자본주의, 그리고 돈벌이에 관심을 가진 사람이라면 반드시 읽어야 할 좋은 책이다.
- 이정우 / 경북대 경제통상학부 교수

지속가능성과 사회통합은 현대 사회의 커다란 숙제이다. 이러한 관점에서 이 책은 전통적인 기업은 물론, 최근 주목받고 있는 사회적기업, 협동조합 등의 비즈니스 조직이 가야 할 길을 통렬하게 제시하고 있다. 그것은 바로 '여럿이 함께' 가는 혁신과 협동의 기업 경영이다. 나는 이 패러다임이 우리 사회에 뿌리내리게 될 때, 시장경제와 사회적경제가 호혜적으로 공존하게 될 것임을 확신한다.
- 김성기 / 사회적 협동조합 SE EMPOWER 이사장, 성공회대 교수

최근 한국 사회는 저성장의 긴 터널을 지나고 있다. 이 책은 고도성장 사회에서 관습화된 정실 자본주의에서 깨어나 상식적인 자본주의 본연의 길로 안내하는 좋은 해답을 제시하고 있다. 또한 기업이 모든 이해관계자로부터 사랑받으면서 성공의 길로 나아갈 수 있다는 실제적인 문제와 롤모델도 다룬다. 깨어있는 자본주의를 제대로 이해하고 실천한다면, 기업이나 우리 사회의 갈등을 상당히 치유할 수 있을 것으로 기대한다.
- 최종태 / 포스코경영연구소 대표이사, 부회장

자본주의의 각성을 촉구한 이 책은 깨어있는 기업을 만들고자 하는 우리의 마음을 사로잡기에 충분하다. 새로운 미래를 이끌어갈 기업의 존재이유와 목적, 건강한 패러다임과 철학을 제공하고 있기 때문이다. 갈등과 위기에 대한 창의적인 대응도 흥미롭다. 기업의 CEO와 우리 사회의 깨어있는 리더가 되고자 하는 모든 이들에게 일독을 권한다.
- 최규복 / 유한킴벌리 대표이사 사장

나는 기업이 수익성과 사회적 양심을 조화시킬 책임이 있다고 오랫동안 믿어왔지만, 그 방법을 아는 리더는 거의 없었다. 그런데 이 책이 다양한 이해관계자들을 위해 더 많은 가치를 창출할 수 있는 가능성을 제시한다. 그들의 이야기를 관심 있게 살펴보기를 강력히 추천한다.
- 하워드 슐츠 / 스타벅스 회장, CEO

들어가는 말Ⅰ깨어있는 자본주의 운동, 그 1년 후
추천의 글Ⅰ제자리를 찾은 자본주의
서 문Ⅰ세 가지 깨달음

chapter 01 자본주의의 탁월함, 그리고 오해와 비난
chapter 02 깨어있는 자본주의의 원칙과 신념

PART 1 첫 번째 신조 높은 차원의 목적과 핵심가치
chapter 03 의미를 찾기 위한 기업의 탐구
chapter 04 기업 고유의 진정한 목적을 찾는 방법

PART 2 두 번째 신조 이해관계자 통합
chapter 05 고객 - 수익 창출을 위한 수단이 아닌 궁극적인 목표
chapter 06 직원 - 계약과 거래를 초월한 정서적인 의미 부여와 보상
chapter 07 투자자 - 탐욕스럽고 이기적이라는 오명을 벗고 목적 의식 되찾기
chapter 08 공급자 - 기업의 경쟁우위를 결정짓는 대단히 중요한 존재
chapter 09 공동체 - 기업의 또 다른 이해관계자가 아닌 존재 목적 그 자체
chapter 10 환경 - 유일하게 말이 없는 이해관계자에 대한 더한층의 배려
chapter 11 외부 이해관계자 - 경쟁사,비평가,노동조합,언론,정부 등과의 관계
chapter 12 이해관계자들과의 최상의 시나리오

PART 3 세 번째 신조 깨어있는 리더십
chapter 13 깨어있는 리더의 자질
chapter 14 깨어있는 리더가 되기 위한 방법

PART 4 네 번째 신조 깨어있는 문화와 경영
chapter 15 깨어있는 기업문화
chapter 16 깨어있는 경영 방식
chapter 17 깨어있는 기업이 되기 위하여
chapter 18 깨어있는 자본주의의 힘과 약속
깨어있는 자본주의 신조

부록 A 깨어있는 자본주의의 사례
부록 B 깨어있는 자본주의와 관련된 주요 개념들
부록 C 깨어있는 자본주의에 대한 오해

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저자 소개

들어가는 말 깨어있는 자본주의 운동, 그 1년 후
추천의 글 제자리를 찾은 자본주의
서 문 세 가지 깨달음

chapter 01 자본주의의 탁월함, 그리고 오해와 비난
chapter 02 깨어있는 자본주의의 원칙과 신념

PART 1 첫 번째 신조 높은 차원의 목적과 핵심가치
chapter 03 의미를 찾기 위한 기업의 탐구
chapter 04 기업 고유의 진정한 목적을 찾는 방법

PART 2 두 번째 신조 이해관계자 통합
chapter 05 고객 - 수익 창출을 위한 수단이 아닌 궁극적인 목표
chapter 06 직원 - 계약과 거래를 초월한 정서적인 의미 부여와 보상
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chapter 08 공급자 - 기업의 경쟁우위를 결정짓는 대단히 중요한 존재
chapter 09 공동체 - 기업의 또 다른 이해관계자가 아닌 존재 목적 그 자체
chapter 10 환경 - 유일하게 말이 없는 이해관계자에 대한 더한층의 배려
chapter 11 외부 이해관계자 - 경쟁사ㆍ비평가ㆍ노동조합ㆍ언론ㆍ정부 등과의 관계
chapter 12 이해관계자들과의 최상의 시나리오

PART 3 세 번째 신조 깨어있는 리더십
chapter 13 깨어있는 리더의 자질
chapter 14 깨어있는 리더가 되기 위한 방법

PART 4 네 번째 신조 깨어있는 문화와 경영
chapter 15 깨어있는 기업문화
chapter 16 깨어있는 경영 방식
chapter 17 깨어있는 기업이 되기 위하여
chapter 18 깨어있는 자본주의의 힘과 약속
깨어있는 자본주의 신조

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부록 B 깨어있는 자본주의와 관련된 주요 개념들
부록 C 깨어있는 자본주의에 대한 오해

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